근래 가장 성공적인 엑시트 사례는 누가 뭐래도 티켓몬스터 매각건 이다.
소셜커머스 티몬은 미국의 소셜리빙에 3000억원에 매각하였다. 대주주인 신현성 대표의 지분이 50% 이니 세금을 제하더라도 1000억원이상의 현금을 챙겼을 것이다.
이런 티몬을 두고 먹튀논란도 있고 가족적인 배경에 대한 말들도 많다. 이런말들이 나오는 이유는 간단하다. 부럽기 때문이다. 니오도 신대표가 부럽다.
티몬의 성공스토리를 보면 26세의 똑똑하고 사회적 배경도 좋은 한 미국교포가 나름 검증된 구루폰 모델을 한국에 런칭하여 단 1년만에 거둔 성과이다. 단돈 5백만원의 자본금을 가지고..
티몬 이외에도 쿠팡이나 구루폰 같은 소셜커머스 한다는 업체가 벌써 500개를 넘어섯다. 티몬처럼 벤처 스타일로 시작한 곳도 있고 기존 기업에서 신규사업으로 시작한 곳들도 있다. 1년만에 500개의 소셜커머스라니 소셜커머스의 르네쌍스라해도 과언이 아니다.
왜 갑자기 1년만에 500개나되는 소셜커머스가 우후죽순 격으로 생겨났을까? 이들 역시 제 2, 제 3의 티몬을 꿈꾸며 그대로 따라하고 있다. 티몬이 부러운 것이다.
이런 사례가 나오게 되면 기존 대기업들 역시 사업에 뛰어든다, 하지만 성과가 좋지않다. 티몬이외에 쿠팡이나 위메프도 약간 다르긴 하지만 비슷한 벤처기업들이다.소셜커머스의 1,2,3 위 업체중에 왜 대기업은 없을까? 대기업이 인재가 없어서 일까 아니면 돈이 없어서 일까?
대기업이 티몬처럼 성공하기 어려운 이유
사람들의 머리속에 대기업 하면 삼성, LG, 현대차를 떠올리지만 법적으로 대기업은 500명이상의 직원을 둔기업으로 정의된다. 이글에서 대기업이란 재벌을 말하는게 아니라 제조업이나 유통 등의 전통적인 업종의 중견기업 이상을 뜻한다.
티몬은 5명의 멤버가 5백만원의 자본금으로 2010년 5월에 시작하였다. 전형적인 벤처기업의 시작이다. 현재의 정확한 인원은 모르겠지만 1년만에 100배인 500명으로 늘었다고 한다. 1년 동안 500명이 새로 들어왔는데 1년을 50주라고 보면 한주에 평균 10명씩 늘어난 것이다. (1년은 52주지만 설날,추석,여름휴가 같은거 빼면 회사는 50주정도 일한다)
웹이나 모바일 사업에서 가장 큰 자산은 사람이다. 기획하고 디자인하고 개발하고, 운영하고, 마케팅하고, 영업하고, 관리하고 수많은 기능의 사람들이 모여서 머리를 맞대고 회의를 하고 일을 하는 사람자체가 생산시설인 것이다. 아이디어만 가지고 사업이 되는 것이 아니다.
기존 대기업에서 티몬같은 신규사업을 한다고 가정해 보면..
소셜커머스와 같은 뉴비지니스에서는 제조업과 달리 시장선점이 가장 큰 성공요인 중 하나이다, 불과 1년만에 500개가 넘는 소셜커머스 서비스가 런칭된 것을 봐도 알 수 있다. 시장선점을 위해서는 서비스 빨리 런칭시켜야 하고 대규모 트래픽을 안정적으로 처리할 수 있는 서비스를 조기에 구축하여야 하는데 그러기 위해서는 초기에 기획자와 개발자, 디자이너가 필요하다.
하지만 제조업 배경의 대기업들은 이들을 생산시설로 인식하지 않고 (인건)비용으로 인식하기 때문에 안정적인 매출이 생기기 전까지는 본격적인 인력투자를 할 수 없다고 이야기한다. 신규사업에 매출이나 이익이 있을턱이 없으니 재무쟁이들 입장에서보면 50명 100명이 아니라 단 몇명이 되더라도 과도한 비용구조라 말한다.
이들을 설득해서 겨우 기본적인 사업을 추진할 수 있는 최소인력을 확보해서 시작하게 되면 그 다음걸림돌은 인사팀이다. 인사팀은 사람늘어나는 자체가 리스크라 인식하고 있는 곳이고, 인사팀의 가이드라인 (흔히 이야기하는 인재상)과 웹이나 모바일에서 필요한 인재상과의 괴리가 너무 크기에 특출한 개발자나 디자이너가 입사를 못하는 경우가 많다. 이런것들은 단순한 예일 뿐이고 각 회사에 따라 여러가지 베리에이션들이있다. 회사규정이나 회사의 관행, 하다못해 회사의 문화를 드는 경우도 있다.
어느 대기업도 소셜커머스 같은 불확실한 신규사업에 1년 500명을 채용 할 수는 없다. 시스템적으로 그렇다. 삼성전자가 600명의 소프트웨어인력을 채용한 적이 있지만 신규사업이 아니라 기존 업무의 인력을 보강한 것이다.
대기업. 너희도 New Commer 일 뿐이다.
회사 A 가 있다고 가정해 보자. 회사 A는 대기업 계열사로 오프라인에서 10년간 유통으로 성장해 왔다. 대기업 계열사기 때문에 누구나 그 회사 이름을 알고 있고 나름 소비자들에게 잘 알려져 있다. 오프라인에서의 유통의 경험도 있는 이 회사가 소셜 커머스를 시작한다고 한다면 아마 약간의 도움이 되긴 하겠지만 이 회사 역시 갓 시작한 500개의 소셜커머스 서비스 중 하나일 뿐이다.
이 회사가 현재 오프라인에서 100점만점에 90점의 위치에 있는 회사라면 소셜커머스는 91점부터 시작하는것이 아니라 대략 10~20점 위치부터 시작하는 것이다. 문제는 많은 대기업들이 자신들이 다른 분야에서 쌓아온 성과 위에서 출발한다고 생각한다는 점이다.
이런게 현실에서 나타나는 현상은 일단 광고에 인색해진다. 우리회사 모르는 사람이 있냐는 것인데 많은사람들이 그회사를 인지하고 있다는 점은 맞는 말이겠지만 아무도 소셜커머스회사라고 인지하지는 않는다. 오프라인회사로서의 인지와 소셜커머스로서의 인지는 완전 별개이며 이에대한 착각은 결국 인지 부조화라 할 수 있다.
현재 한국의 소셜커머스는 말이 소셜이지 실제로 소셜하지는 않다. SNS를 이용해서 물품을 구입하는 비율이 7%정도라 한다. 나머지 93%는 공중파 광고, 포털의 배너광고, 지하철-버스에 붙어있는 BTL에 의해 매출이 발생한다.
티몬의 6월달 매출이 230억원이고 약 15%의 수수료를 가져가기에 실제 매출은 30억원 가량인데 티몬의 한달 광고료가 30억원을 넘어간다. 물론 리빙소셜에 매각을 전제로 광고료를 쏟아 부었겠지만 매출을 유지하기 위해서 광고를 해야만하는 구조이기도 하다.
알려진 바로는 미국의 투자은행으로부터 연리 15%의 고금리에 차입한 60억원의 많은 부분이 광고비로 사용되었으며, 스톤브릿지 캐피탈과 인사이트 벤처앤 파트너스에서 투자받은 투자금 역시 많은 부분 광고비로 집행되었을 것이다.
이러한 광고비 집행은 티몬 뿐만 아니라 쿠팡이나 위메프 역시 비슷한 상황이다. 이들이 광고비를 집행하는 것은 소셜커머스의 특성이 시장선점과 더불어 고객의 TOM을 선점하여 상위브랜드로서의 포지션을 유지하여야 매출이 발생하는 구조이기에 소셜커머스는 결국 그런 사업이 되어버렸고 이런게 소셜커머스의 경쟁력이 되어 버린 것이다.
하지만 대기업 계열사 회사A는 자신들은 이미 알려져 있기에 티몬처럼 광고해야할 이유가 없다고 생각한다. 물론 30억 매출에 30억이상을 광고로 쓴다는것 역시 그들의 기준에서는 말이 안되는 일이기도 하다.
대기업들이 신규시장에 집입할 때는 대부분 Fast Follow 전략을 사용한다, 다른 중소기업들이 시장을 개척하고 어느정도 시장이 안정화되면 자본을 바탕으로 밀어부쳐 단기간에 시장을 빼앗는 전략이다.
이 전략의 가장 큰 장점은 리스크를 회피하고 안정된 시장에 들어가는 것이다. 대표적으로 삼성같은 회사들이 즐겨사용한다. 하지만 이 전략은 기존 제조업에서나 통용되는 방법이다. 자본이 많은 대기업이 더 좋은 생산설비를 갗추고 더 많은 생산과 더 낮은 가격등의 방법으로 경쟁자를 고사시키는 방법인데 소셜커머스 같은 시장은 이런게 통하지 않는다.
소셜커머스는 제조업처럼 수백 수천억원에 달하는 생산설비가 필요없으므로 마음만 먹는다면 누구나 만들수 있다. 벌써 1년 동안 500개가 넘는 소셜커머스 서비스가 생겨난것만 봐도 알 수 있다. 가격경쟁력도 마찬가지인데 출혈을 감수하면서 경쟁업체를 죽이는것도 몇 개회사가 시장을 나누고 있을 때 이야기이지 500개 회사가 경쟁할때 가격을 통해 상대를 죽이는 전략이 의미가 없다. 출혈로 인해 자신들이 먼저 죽게된다.
앞서의 회사 A가 티몬을 보고 지금부터 똑같이 따라한다면 성공할 수 있을까? 이미 시장은 충분히 치열하고, 고객들은 소셜커머스라는 인식영역에 티몬과 쿠팡을 넣어놓았기에 새로 진입하는 회사A는 광고를 아무리 많이 해도 고객의 인식에 새로 들어갈 틈이 없다. 가격으로 승부한다면 498개의 후발 소셜커머스 서비스들이 이미 티몬, 쿠팡 보다 약간이라도 저렴하게 제공하고 있다.
똑같은 벤처 성공스토리가 되풀이 된적이 없다.
티몬같은 성공스토리가 대기업이 아닌 벤처에서만 나오는 것은 한국만의 풍토가 아니다. 미국도 마찬가지이다. 선도적으로 불투명한 시장을 개척하는 사업의 리스크를 감수해야만 대박이 나게 되는데 대기업은 이러한 리스크를 감수할 수 있는 시스템이 아니다. 전략에 앞서서 사업을 바라보는 관점이나 투자하는 방법, 회사의 조직체계나 문화에 이르기까지 기존 대기업에서 티몬처럼 처음부터 시작해서 벤처사업을 성공시키기는 어려운 점이 너무도 많다.
대기업이 가장 효율적으로 사업에 진입 방법은 티몬과 같이 성공한 벤처 회사를 인수하는 것이므로 성공한 벤처가 대박이 나는 것이다. 재밋는 사실 하나는 한국 벤처 업계에서 M&A된 회사들 중 같은 업종에서 여러 회사가 인수된 적은 없었다는 점이다.
싸이월드가 78억원에 네이트에 인수된 이후 비슷한 서비스가 M&A된 적이 없었고, 태터툴즈가 구글에 인수되었다고 다른 블로그 업체가 유사하게 팔린적이 없었으며, 미투데이가 팔린 이후에 또다른 SNS가 팔렷다는 소식을 들어보지도 못했다. 쿠팡이나 위메프가 자력으로 또는 우회상장을 통해 시장에서 IPO를 할수도 있겠지만 티몬처럼 타회사에 비싼가격으로 팔리는 형태의 엑시트는 어려울 것이다.
물론 망해서 이리저리 팔려다닌 코리아닷컴이나 아이러브스쿨같은 경우는 제외한다. 예외가 하나 있다면 지마켓과 옥션의 지옥마켓 사례가 유일해 보이지만 이베이가 지마켓을 인수한 시점은 옥션인수후 거의 10년 가까이 지난 때이고 지마켓도 이때는 벤처가 아니었다.
티몬을 부러워하되 따라하지 말라
티몬 같은 사례는 많은 사람들에게 자극을 준다. 또한 꿈도 주고 희망도 안겨준다. 그러나 주의해야 할점은 제2의 티몬이 되겠다고 티몬을 그대로 따라해서는 안된다. 이미 500개의 사이트가 따라했고 앞으로 얼마나 더 많은 사람들이 따라할지 모르지만 지금 소셜커머스를 새로 시작해서 성공할 확률은 거의 없다고 보면된다.
티몬을 부러워하면서 해야 할것은 이미 시장이 포화되어 레드오션이 되어버린 소셜 커머스가 아니라 현재는 없지만 앞으로 대박이 날 서비스를 찾아서 가장 먼저 런칭하여 시장을 선점하는 것이다. 그다음부터는 티몬의 방식을 따라해도 된다. 매각을 염두에 두고 집중적인 광고를 통해 매출을 극대화한 후 다른 기업에 매각하는 것이다.
티몬 매각을 두고 말들이 많지만 니오는 개인적으로 이런 케이스들이 많이 나와주었으면 좋겠다. 다시 말하지만 티몬을 부러워하되 서비스를 따라하지는 말라
글 : 니오
출처 : http://www.nweb.kr/554