이와 관련한 다치스 그룹에서 전통적인 비즈니스 방식과 소셜 비즈니스의 차이에 대해 훌륭하게 설명한 블로그 포스트가 있어 이를 소개하고자 한다. 원문 전체는 참고자료의 링크를 따라가면 된다.
전통적인 비즈니스의 마인드 세트로 본다면 트위터나 페이스북이 기존의 회사 홈페이지와 크게 달라 보이지 않는다. 결국에는 또 하나의 커뮤니케이션 채널에 불과하기 때문이다. 그렇지만, 근본적으로 이 채널들은 많은 참여자들의 상호작용의 패턴을 바꾸어 놓았다. 이런 패턴을 바탕으로 하는 소셜 비즈니스의 원칙을 이해하지 못한다면 페이스북이나 트위터에 계정을 하나 개설하고 이를 유지한다고 그다지 커다란 변화가 나타나지는 않을 것이다.
판매에서 상호작용으로…
전통적인 비즈니스에서는 제품이나 서비스를 만들어서 고객들에게 이것을 판매하는 것이 가장 중요한 목적이 되었다. 중심에는 제품이나 서비스가 있게 되고, 이것을 구매한 개별적인 고객들은 사실 상 최우선 순위에서 벗어난다. 물건과 서비스를 일단 팔았으면, 그 다음에는 고객들에 대해 그다지 신경을 쓰지 않는다. 물론 고객서비스라는 이름으로 고객들의 불만을 접수하고 해결할 수 있는 여지를 만들어 놓기는 하지만, 그것이 핵심적인 역량으로 자리잡는 경우는 흔하지 않다. 되려 기업의 핵심역량을 가진 곳들이 고객들의 불만에 일일이 대응하느라 입을 수 있는 손실을 줄이기 위해서 마치 총알받이와 같이 고객서비스를 운영하고 있는 곳이 적지 않다.
신제품이 나오면 각종 인쇄 및 방송, 디지털 매체 등을 통해서 집중적으로 소개하고, 이를 판매하기 위해서 애를 쓴다. 최근에는 이런 방식을 그대로 트위터나 페이스북에 가지고 와서 이용하는 기업들도 많다. “우리(기업)는 만들테니 너희(소비자)는 사라”. 딱 이꼴이다.
소셜 비즈니스는 역학이 달라진다. 소셜은 기본적으로 상호작용이 기본이다. 상호작용은 같은 눈높이에서 시작한다. 소비자들이 돈을 지불하는 것은 동일하지만, 기본적으로 소비자들의 소리를 듣고 반응하는 것을 최우선 순위에 놓게 된다는 점에서 다르다. 피드백에 부정적이든, 긍정적이든 그것이 기업을 변화시킨다. 부정적인 피드백을 숨기지 않으며, 이를 드러내놓고 개선을 하고 개선된 결과를 다시 알려준다. 또한, 새로운 제품이나 서비스를 만들 때에는 소비자들과 함께 공동으로 창조(co-create)하는 경험을 선사한다. 이 단계에서 이미 소비자들은 단순한 소비자가 아니라 기업을 같이 운영하는 협력자가 된다.
그런 측면에서, 소셜 비즈니스는 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 경험을 판매하는 것이 중요하다. 이와 관련하여 가장 모범적인 기업 사례는 재포스(Zappos)이다. 재포스의 한 고객이 자신의 생일을 맞아 신발을 주문하였다고 트윗을 하였다. 보통의 기업이라면 여기에 별다른 반응을 하지 않았을 것이다. 그러나, 재포스의 고객담당자는 이 트윗을 보고 바로 해당 고객에게 연락을 취하여 주문번호를 알아낸 뒤에, 정확하게 고객의 생일에 선물이 도착할 수 있도록 배려를 하였다. 이런 행위는 제품에 중심이 있는 것이 아니라, 고객과의 상호작용과 경험에 중심이 있다는 소셜 비즈니스의 원칙과 잘 맞아 떨어지는 사례라 하겠다.
B2B/B2C에서 P2P로… 전통적인 비즈니스에서는 소비자와 기업이 서로 나뉘어 있으며, 차단되어 있다. 소비자와의 소통을 위한 부서는 따로 존재해서 마케팅과 HR, 고객서비스 부서 등에서 이런 외부세상과의 소통을 전담한다. 나머지 직원들은 외부에서의 간섭을 배제하고, 일을 열심히 해서 업무생산성을 높일 수 있도록 배려한다. 기업에도 얼굴이 있는데, 여기에 대부분 직원들 각각의 얼굴은 없고, 기업의 대표적인 얼굴이 올라갈 뿐이다.
최근 직원들을 모집할 때 HR 부서에서는 페이스북을 많이 활용한다. 물론 다양한 인재를 모집하는 플랫폼들도 공통으로 이용한다. 결원이 생기거나, 새로운 일자리를 이렇게 다양한 플랫폼을 이용해서 알리고, 새로운 인재를 뽑는다. 그런데, 우습게도 이렇게해서 막상 회사에 입사하고 나면 회사 내부에서는 페이스북에 접속할 수 없도록 한 기업들도 많다.
소셜 비즈니스는 모든 것이 기업을 중심으로 돌아가는 이 패턴을 바꾼다. B2B/B2C의 앞에 있는 접두어인 B(Business)를 내려놓는 것이다. 소셜 비즈니스는 사람들이 어떻게 사람들과 연결할 수 있는가를 중심에 둔다. 소비자가 도움을 요청하는 것이 있다면, 그는 회사와 이야기를 하기를 원하는 것이 아니라 어떤 특정한 사람과 대화하기를 원하는 것이다. 기업에는 수많은 스마트한 사람들이 있다. 이들은 단지 어느 기업이라는 조직의 부속이 아니다. HR, 마케팅, 고객 서비스 부서에 있는 사람들만 외부인들과의 연결이 된다는 것은 기업이 가지고 있는 가장 소중한 인적자산을 과소평가하고 있는 것이다. 소셜 비즈니스를 위해서는 자신들이 신뢰할 수 있는 직원들을 고용해야 한다. 그리고, 그들이 외부세계와 연결할 수 있도록 돕는다. 소셜 비즈니스에서는 사람과 사람들이 연결되는 P2P(People 2 People)이 기본원칙이다.
문지기에서 플랫폼 제공자로…
전통적인 비즈니스에서는 자신이 파트너들과 소비자들을 연결하는 모든 연결고리를 쥐고 있어야 한다고 생각한다. 파트너가 또 다른 파트너와 소통을 원하는 경우에도 반드시 자신을 거치도록 한다. 이와 같이 문지기의 역할을 충실히 하면서 가치사슬의 중심에서 모든 것을 좌지우지하는 파워를 가지려고 모든 노력을 기울인다.
소셜 비즈니스에서는 연결을 유지할 수 있으면 된다는 것을 안다. 이렇게 함으로써 많은 연결들이 또 다른 가치를 만들어낼 수 있는 가능성을 열면서 번성할 수 있게 된다. 이를 달리 말한다면, 소셜 비즈니스를 하는 기업은 고객들 그리고 파트너들이 함께 연결되어 새로운 가치를 창출할 수 있는 플랫폼을 제공한다. 사람들이 자연스럽게 비즈니스와 제품에 대해서 논의할 수 있도록 만들고, 완전히 새로운 가치가 창출될 수 있도록 개방한다. 위험을 위한 관리를 하는 것이 아니라, 새로운 가치를 만들기 위한 촉진을 하는 것이 중요한 변화의 요체이다.
계층에서 네트워크로…
전통적인 비즈니스는 보통 견고한 상명하달 방식의 소통구조를 가지고 있다. 이 구조에서는 중간에 있는 관리자들은 일종의 소통의 문지기 역할을 하기 때문에, 그 역할이 매우 중요하며 권한도 막강하다. 최고위층과 말단직원들의 개방되고, 투명한 대화가 이루어지기 매우 어렵다. 또한, 부서별로 팀별로 서로 다른 부서나 팀에서 어떤 일을 하는지 잘 모른다. 부서를 넘나드는 연결은 기껏해야 식당이나 휴게실, 또는 흡연이 가능한 공간 등에서 산발적으로 이루어진다.
소셜 비즈니스를 영위하는 조직도 계층적인 구조를 가지고 있을 수 있지만, 이들은 하단의 유연한 네트워크를 가지고 있다. 소통의 흐름은 양방향이고, 동시에 부서와 팀을 넘나들 수 있다. 중간관리자들은 문지기로서의 힘은 잃게 되지만, 이제는 소통의 플랫폼을 제공하는 역할을 맡는다. 관리의 플랫폼을 제공하고, 직원들이 쉽게 서로 연결하고 소통할 수 있게 만들면, 직원들이 다른 팀이나 부서가 어떤 일을 하고 있는지 쉽게 알 수 있다. 이와 같이 투명한 소통의 구조가 만들어지면, 더 나은 의사결정과 향상된 고객서비스, 더 좋은 제품을 만들 수 있게 되어 결국 기업의 수익성이 좋아진다.
소셜 비즈니스에서는 사람들이 사람들과 단지 비즈니스를 위해서가 아니라 좋아하는 것을 바탕으로 연결할 수 있도록 한다. 이렇게 되면, 직원들이 쉽게 커뮤니티를 구성할 수 있으며, 이런 사회적인 그룹을 통해 조직에 대한 애착을 강하게 만들며 직원들의 충성도가 높아지므로, 이는 자연스럽게 이직을 하는 확률을 떨어뜨린다.
컨트롤을 하기 보다는 신뢰하며, 관리를 하기 보다는 개방형 리더십을 발휘하고, 단순한 일을 수행하는 수동적 직원으로 남도록 하는 것이 아니라 브랜드를 전파하는 적극적인 직원으로 변신시키는 것이 바로 소셜 비즈니스의 요체이다. 비즈니스는 결국 가치를 전달하기 위한 것이다.
참고자료:
From traditional business to social business
글 : 정지훈
출처 : http://health20.kr/2334