Y Combinator의 창립자인 Paul Graham의 에세이를 번역한 글입니다 (원문보기)
성공적인 스타트업을 만들기 위해서는 세 가지가 필요하다: 좋은 사람들과 시작하는 것, 고객들이 정말로 원하는 것을 만드는 것, 돈은 최대한 적게 쓰는 것이다. 대부분의 스타트업들이 실패하는 이유는 이것들 중 적어도 한가지를 못했기 때문이다. 이 세 가지를 다 해내는 스타트업은 아마도 성공할 것이다.
생각해보면 이는 꽤 신나는 일인데, 이 세 가지가 모두 가능한 일들이기 때문이다. 어렵지만 가능하다. 그리고 성공하는 스타트업은 대개 창업자들을 부자로 만들어주기 때문에, 이는 부자가 되는 것 역시 가능한 일이라는 의미도 담고 있다. 어렵지만, 가능하다.
내가 스타트업에 관해서 말하고 싶은 한가지가 있다면, 이것이 전부이다. 기막힌 능력이 있어야 풀 수 있는 마법처럼 어려운 단계는 없다.
The Idea 아이디어
특히, 스타트업을 시작하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다. 스타트업이 돈을 버는 방법은 사람들에게 지금보다 더 나은 기술을 제공하는 것이다. 그러나 사람들이 현재 가진 기술들이 꽤 나쁜 경우가 많기에, 그것보다 더 잘하기 위해서 기막힌 아이디어가 필요하지는 않다.
예를 들어, 구글의 계획은 단순했다 – 이는 형편 없지 않은 검색 사이트를 만드는 것이었다. 그들은 세 가지 새로운 아이디어가 있었다: 웹페이지를 더 인덱싱하는 것, 검색 결과 우선순위를 링크를 (page rank) 사용해서 보여주는 것, 그리고 깔끔한 웹 페이지였다 (거슬리지 않는 키워드 기반의 광고만 넣은). 무엇보다도, 그들은 이용하기 좋은 사이트를 만들려는 의지가 확고했다. 구글에게 훌륭한 기술력이 있음에는 의심의 여지가 없지만, 전반적인 계획은 명확했다. 그리고 아마 지금은 구글이 더 큰 야망을 가지고 있긴 하겠지만, 이 명확한 계획이 그들에게 연간 수십억 달러를 벌어다 주는 것이다.
구글 이전의 검색이 그랬던 것처럼, 낙후된 다른 분야들이 많이 있다. 나는 스타트업의 아이디어를 만들기 위한 몇 가지 발견법을 떠올릴 수는 있지만, 대부분은 이걸로 귀결된다: 사람들이 하려는 것들을 보고, 그것을 형편없지 않은 방식으로 어떻게 할 것인지 알아내라.
예를 들어, 현재의 데이팅 사이트들은 구글 이전의 검색보다도 훨씬 더 형편없다. 그들은 모두 같은 단세포적인 모델을 이용한다. 그들은 데이팅이 실제 세계에서 어떻게 작동하는지 생각하는 대신, 데이터베이스 연결을 어떻게 할지 생각하는 방식으로 문제를 접근해온 것으로 보인다. 대학 학부생도 수업 프로젝트로 더 나은 걸 만들 수 있다. 그리고 데이팅 시장엔 상당히 많은 돈이 걸려있다. 온라인 데이팅은 현재 가치 있는 비즈니스이기에, 잘만 한다면 백배는 더 가치 있어질 수도 있다.
그러나 스타트업에게 아이디어는 단지 시작에 불과하다. 수 많은 스타트업의 예비 창업자들이 전체 과정의 핵심이 초기 아이디어고, 그 시점부터는 실행만 하면 된다고 생각한다. 아이디어는 벤처캐피탈리스트들이 더 잘 알고 있다. 만약 벤처캐피탈 회사에 가서 굉장한 아이디어가 있다며 NDA(비밀유지협약서)를 써주면 말해주겠다고 할 경우, 대부분은 꺼지라고 할 것이다. 이것이 아이디어의 가치가 얼마나 미미한지를 보여준다. 아이디어의 가치는 NDA를 쓰는 불편함보다 낮다.
초기 아이디어의 가치가 얼마나 낮은지를 보여주는 또 다른 신호는 스타트업들이 도중에 계획을 바꾸는 횟수다. 마이크로소프트의 원래 계획은 모든 프로그래밍 언어를 팔아서 돈을 벌려는 것이었다. IBM이 5년 후에 연구실에서 현재의 마이크로소프트가 하는 사업 연구를 중단하지 않았다면, 마이크로소프트의 현재 비즈니스 모델은 없었을 것이다.
스타트업에게 아이디어는 분명 가치 있지만, 문제는 아이디어가 넘겨줄 수 있는 게 아니라는 거다. 아이디어는 다른 사람에게 실행해달라고 넘겨줄 수가 없다. 아이디어의 가치는 좋은 출발점을 준다는 것이다: 그 아이디어를 가진 사람에게 지속적인 고민을 할 수 있게 해주는.
문제는 아이디어가 아니라, 아이디어를 가지고 있는 사람이다. 좋은 사람들은 나쁜 아이디어들을 고칠 수 있지만, 좋은 아이디어들은 훌륭하지 않은 사람들을 구제할 수 없다.
People 사람
‘좋은 사람’이란 무슨 뜻인가? 스타트업을 하면서 배웠던 가장 좋은 묘책 중 하나는 어떤 사람을 채용할지 결정하는 기준이었다. 어떤 사람을 ‘동물(animal)’이라고 표현할 수 있는가? 영어가 아닌 다른 언어로는 번역하기가 어려울 수도 있지만, 내 생각에 미국에 사는 사람이라면 누구나 무슨 말인지 이해할 것이다. Animal이란 약간 심하다 싶을 정도로 일을 진지하게 하는 사람을 뜻한다; 자신의 일을 정말로 잘해서 프로페셔널을 넘어서 강박에 가까울 정도인 사람을 말한다.
구체적으로 무슨 말인지는 각 직업에 따라 다르다: ‘아니오’라는 답을 들으려 하지 않는 세일즈맨; 버그가 있는 코드를 두고 자러 가기보다는 새벽 4시까지 깨어있는 해커(개발자); 뉴욕타임즈 기자 휴대전화로 콜드 콜 하는 PR 담당자; 2mm라도 흐트러지면 육체적 고통을 느끼는 그래픽 디자이너.
우리와 일했던 거의 모든 사람들이 자신의 일에 있어서 animal이었다. 영업을 담당하던 여성분은 정말로 집요해서 그녀가 전화를 거는 잠재 고객들에게 내가 미안함을 느낄 정도였다. 잠재적 고객들이 불편해하는 것을 느낄 수 있었지만, 그들은 결국 계약을 하기 전에는 그들이 계속 불편할 것이라는 것을 알 수 있었다.
알고 있는 사람들을 떠올려보면, animal 테스트를 해보는 게 쉬운 일임을 알 수 있을 것이다. 사람의 이미지를 머리 속에 상기시켜보고, “아무개는 animal이다”라는 문장을 떠올려보라. 웃음이 나온다면, 그들은 동물이 아니다. 대기업들에서는 animal 수준의 사람이 필요하지 않거나, 아마 심지어는 원하지도 않을지 모르겠지만, 스타트업에서는 이런 animal들이 필요하다.
프로그래머들에게는 세 가지 추가적인 테스트가 있었다. ‘그 사람은 진짜로 똑똑한가?’ 그렇다면, ‘그들은 실제로 일을 완결지을 수 있는가?’ 그리고 마지막으로, 상당수의 좋은 해커들은 참기 힘든 성격의 소유자이기에, ‘우리는 그와 함께 일하는 것을 참을 수 있나?’
마지막 테스트는 놀라울 만큼 많은 수의 사람들을 걸러냈다. 우리는 정말 똑똑한 사람이었다면 어떤 급의 괴짜(nerdiness)라도 참을 수 있었다. 우리가 참을 수 없었던 건 불량한 태도를 가진 사람이었다. 그러나 그런 불량한 태도를 가진 대부분은 정말로 똑똑하지 않았으므로, 세 번째 테스트는 첫 번째 테스트의 반복적 표현이나 마찬가지였다.
괴짜(nerd)들을 참을 수 없을 때는 보통 그들이 똑똑해 보이려고 지나치게 노력할 때다. 그러나 그들이 똑똑할 수록, 똑똑한 것처럼 행동하려는 압박은 덜 받는다. 그렇기에 “모르겠어요,” “아마 당신이 맞는 것 같아요,” 그리고 “전 X에 대해서는 충분히 이해하지 못해요”와 같은 말을 하는 능력에 따라 진짜로 똑똑한 사람들을 구별할 수 있다.
이 기법은 항상 맞는 건 아닌데, 왜냐하면 사람들은 환경에 따라 영향을 받을 수 있기 때문이다. 예를 들어 MIT 컴퓨터과학부에서는 모든 걸 다 아는 듯이 퉁명스럽게 행동하는 전통이 있는 듯하다. 이는 궁극적으로 마빈 민스키(Marvin Minsky)로부터 유래한 것이라고 들었는데, 마치 비행기 파일럿들의 전형적인 태도가 척 예거(Chuck Yeager)로부터 나온 것과 유사하다. 진짜로 똑똑한 사람들조차 이런 환경에선 그렇게 행동하므로, 이를 감안할 필요는 있다.
이는 로버트 모리스(Robert Morris)가 우리와 함께하도록 하는데 도움이 되었는데, 그는 내가 만나본 사람들 중에 “모르겠는데요”를 말할 준비가 가장 잘 되어 있는 사람들 중 하나다. (적어도 그가 MIT 교수가 되기 전에는 그랬다) 로버트에게는 누구도 감히 건방지게 굴 수 없었는데, 왜냐하면 그는 누구보다도 확실히 똑똑하면서도 겸손했기 때문이다.
대부분의 스타트업들처럼, 우리도 친구들끼리 시작했고, 지인들을 통해 대부분의 사람들을 채용했다. 이것은 스타트업과 대기업 사이의 결정적인 차이다. 대기업들이 인터뷰를 통해 알 수 있는 것보다 훨씬 많은 것을 누군가와 며칠 동안 친구가 됨으로써 알 수 있다.
그렇기에 스타트업들이 대학을 중심으로 시작되는 게 결코 우연이 아닌데, 왜냐하면 대학이야 말로 똑똑한 사람들이 만나는 곳이기 때문이다. MIT와 스탠퍼드 주변에 기술 회사들이 생겨나는 건 학생들이 강의실에서 배운 것들 때문이 아니다. 대학 입학 전형만 유지된다면, 그들이 대학 때 공부 안하고 매일 캠프파이어에서 노래를 불렀더라도 MIT와 스탠퍼드 근처에 기술기업들이 생겨나는 현상은 그대로였을 것이다.
만약 당신이 스타트업을 시작할 거라면, 학부나 대학원에서 만난 사람들과 함께 시작할 가능성이 높다. 그렇다면 이론적으로는 학교에서 최대한 많은 똑똑이들과 친구가 되도록 노력해야 하는데, 과연 그럴까? 글쎄, 아니다. 의식적으로 네트워킹을 하기 위해 수다를 떠는 노력을 하지 마라; 그런 것은 해커들에게 잘 먹히지 않는다.
당신이 대학에서 해야 할 일은 본인의 프로젝트를 하는 것이다. 해커들은 스타트업을 하려는 계획을 가지고 있지 않더라도 이렇게 해야 하는데, 왜냐하면 이것만이 프로그래밍을 배우는 진짜 방법이기 때문이다. 어떤 경우에는 다른 학생들과 협업을 할 수도 있는데, 이것이 좋은 해커들을 알게 되는 최고의 방법이다. 프로젝트가 심지어는 스타트업으로 발전할 수도 있다. 그러나 다시 한 번 말하건대, 두 목표를 직접적으로 겨냥하지는 말라. 뭔가를 억지로 하지는 말아라; 그저 당신이 좋아하는 일을, 당신이 좋아하는 사람들과 함께 하라.
이상적으로는 두 명에서 네 명의 창업자가 좋다. 혼자서는 시작하기가 좀 어려울 것이다. 한 개인은 기업을 하는 무게감을 견디기 어렵다. 상당량의 중압감을 잘 견뎌낼 수 있을 것처럼 보이는 빌 게이츠(Bill Gates) 조차 공동 창업자가 필요했다. 하지만 너무 많은 창업자들로 인해 회사가 단체 사진처럼 보이도록 하는 편은 좋지 않다. 왜냐하면 초기에는 많은 사람이 필요하지 않기 때문이기도 하지만, 주된 이유로는 많은 창업자가 있을 수록 의견의 불일치가 더 심해질 것이기 때문이다. 두세명의 창업자가 있을 경우에는 논쟁을 바로 풀거나 없애야 한다는 것을 안다. 만약 일곱에서 여덟 명 정도가 있으면, 의견불일치가 지속되다가 파벌이 될 수도 있다. 의사 결정 시 단순 투표는 바람직하지 않다; 만장일치가 필요하다.
기술 중심의 스타트업에서는, 대부분의 스타트업이 그러한데, 창업자 중에는 기술적인 사람이 포함되어야 한다. 닷컴 버블 중에는 많은 수의 스타트업들을 비즈니스 쪽 사람들이 만들었는데, 그들은 제품을 만들어줄 개발자들을 차후에 찾으러 다녔다. 이렇게 해서는 잘 안 된다. 비즈니스 쪽 사람들은 기술에 대해서 어떻게 해야 할지 좋은 의사 결정을 내리지 못하는데, 이는 그들이 어떤 옵션들이 있는지를 모르거나, 어떤 종류의 문제들이 어렵운 것인지, 어떤 것들이 쉬운 것인지를 모르기 때문이다. 그리고 비즈니스 쪽 사람들이 해커를 고용하려고 할 때, 그들은 어떤 해커가 뛰어난지 모른다. 심지어 해커들도 좋은 해커를 알아보는 데 어려움을 겪는다. 비즈니스 쪽 사람들에겐 이건 도박이다.
스타트업의 창업 멤버에는 비즈니스 쪽 사람을 포함해야 하나? 이것은 경우에 따라 다르다. 우리는 초창기에 포함해야 한다고 생각했고, 이 신비스러운 “비즈니스”에 대해서 안다고 알려진 몇몇 사람들에게 대표가 되어줄 수 있냐고 물어봤었다. 그러나 그들은 모두 거절했고, 그래서 내가 스스로 해야 했다. 그리고 내가 발견했던 것은 경영이 그렇게 대단한 수수께끼가 아니라는 점이었다. 경영은 물리나 의학처럼 광범위한 공부를 필요로 하는 것은 아니었다. 그저 사람들로 하여금 내가 팔려는 물건에 대해 돈을 지불하게끔 하면 되는 것이었다.
내 생각에 내가 비즈니스를 그렇게 수수께끼처럼 여겼던 이유는, 내가 경영을 한다는 생각에 스스로 혐오감을 느꼈기 때문이다. 나는 순수하고, 지적인 소프트웨어의 세계에서 일하기를 원했지, 고객들의 재미없는 문제들을 다루는 일을 하고 싶지 않았다. 어떤 분야의 일에 말려들기 싫어하는 사람들은 종종 방어적으로 그 분야의 무능을 개발한다 . 폴 에르도스(Paul Erdos)는 특히 심했다. 자몽을 반으로 자르는 것 조차도 못하는 것처럼 보임으로써 (혼자 가게에 가서 사는 것은 물론이고), 그는 다른 사람들로 하여금 그런 일들을 해주도록 함으로써 수학을 하는데에 전념할 수 있었다. 에르도스는 극단적인 경우였지만, 대부분의 남편들은 어느 정도로 이런 수법을 쓴다.
한번은 나의 경영에 대한 방어적인 무능력을 어쩔 수 없이 그만둬야 했는데, 그 때 나는 경영이 내가 두려워했던 것만큼 그렇게 어렵지도, 지루하지도 않다는 것을 깨달았다. 세법이나 파생상품의 가격결정 등과 같이 꽤 어려운 경영의 난해한 부분들이 있기는 하지만, 스타트업에선 이런 것들을 알 필요는 없다. 스타트업을 운영하기 위해서 알아야 할 경영의 모든 것은 비즈니스 스쿨, 심지어는 대학을 다니기 전부터 알고 있는 상식적인 것들이다.
포브스 400 대기업들을 쭉 보면서 MBA 학위 소지자의 이름 옆에 X자를 그어 본다면, 비즈니스 스쿨에 대해 중요한 것을 알게 될 거다. 워렌 버핏 다음으로는, 22위인 나이키 CEO 필 나이트까지는 MBA 소지자가 없다. 탑 50에는 5명의 MBA만이 있을 뿐이다. 포브스 400에서 알 수 있는 것은 기술적인 배경을 가진 사람들이 많다는 것이다. 빌 게이츠, 스티브 잡스, 래리 앨리슨, 마이클 델, 제프 베조스, 고든 무어. 기술 비즈니스의 경영자들은 경영이 아니라 기술로부터 오는 경향이 있다. 그러니까 비즈니스에서 성공하도록 당신에게 도움이 될만한 무언가에 2년 간 투자하고 싶다면, MBA를 따는 것보다는 해킹을 배우는 편이 낫다는 점을 이런 증거들이 보여준다.
그럼에도 불구하고 비즈니스 쪽 사람들을 스타트업에 포함하고 싶어할 만한 한 가지 이유는 있다: 왜냐하면 고객들이 무엇을 원하는지에 초점을 맞출 의지와 능력이 있는 사람이 적어도 한 명은 필요하기 때문이다. 어떤 사람은 비즈니스 쪽 사람들만이 이걸 할 수 있다고 믿는다– 해커들은 소프트웨어를 개발할 수는 있지만, 디자인할 수는 없다면서 말이다. 그것은 넌센스다. 프로그래밍을 하는 것이 해커들로 하여금 사용자들을 이해하는 걸 방해한다는 어떤 근거도 없고, 혹은 프로그래밍을 할 줄 모른다는 게 마법적으로 비즈니스 쪽 사람들로 하여금 사용자를 이해하도록 해준다는 것도 근거가 없다.
하지만, 만약 당신이 사용자들을 이해할 수 없다면, 어떻게 하면 사용자들을 이해할 수 있는지 배우거나 사용자들을 이해할 줄 아는 공동 창업자를 찾아야 한다. 기술 기반 스타트업들에게는 이것이 가장 중요한 이슈이자, 그 어떤 것보다도 그들을 침몰하게 만드는 이슈이기도 하다.
What Customers Want 고객들은 무엇을 원하는가
스타트업만이 이것에 대해 고민해야 하는 것은 아니다. 내 생각에 대부분이 비즈니스들이 실패하는 이유는 고객들이 원하는 것을 제공하지 않았기 때문이다. 레스토랑을 보라. 1년 차에 대략 25%에 해당하는, 높은 확률로 실패한다. 그렇지만 정말 좋은 음식이 있었는데도 망한 레스토랑을 하나라도 생각해낼 수 있는가?
훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 어떻게든 번창하는 듯하다. 훌륭한 음식이 있는 레스토랑은 비싸고, 번잡하고, 시끄럽고, 칙칙하고, 멀리 떨어저 있고, 그리고 심지어는 나쁜 서비스를 제공할 수도 있지만, 그럼에도 불구하고 사람들은 계속해서 찾아올 것이다. 평범한 음식을 가진 레스토랑도 가끔씩은 판매술책으로 고객들을 유인할 수 있는 게 사실이다. 그러나 그런 접근은 매우 위험하다. 그냥 좋은 음식을 만드는 게 훨씬 더 명확한 방법이다.
기술에서도 똑같다. 당신은 스타트업이 왜 실패하는지에 대한 온갖 종류의 이유들을 들을 것이다. 하지만 제품/서비스가 엄청난 인기를 얻었음에도 여전히 실패한 스타트업을 떠올릴 수 있는가?
실패한 거의 모든 스타트업에선, 진짜 문제는 고객들이 제품을 원하지 않았다는 것이다. 대부분 파산의 이유로 “자금 부족”을 대지만, 그건 단지 일차적인 원인일 뿐이다. 왜 그들이 더 많은 자금을 유치하지 못했는가? 아마도 제품이 그지 같거나, 완성된 것처럼 보이지 않았거나, 둘 다일 것이다.
모든 스타트업이 해야 하는 일들을 떠올려보려고 했을 때, 나는 (처음에 얘기한 3가지 이외에) 네 번째를 거의 포함시키려고 했다: 제품의 버전1을 최대한 빨리 내라. 그러나 나는 이걸 포함하지 않기로 결정했는데, 왜냐하면 ‘고객들이 원하는 걸 만든다’는 게 이걸 내포하고 있기 때문이다. 고객들이 원하는 걸 만드는 유일한 길은 그들에게 프로토타입을 선보이고 반응을 보고 가다듬는 것이다.
위와 다른 접근법으로는 내가 “성모송(Hail Mary)” 전략이라고 부르는 것이다. 제품 계획을 정교하게 만들고, 개발할 엔지니어 팀을 고용하고 (이렇게 하는 사람들은 해커들을 “엔지니어”라는 단어를 써서 부르는 경향이 있다), 1년이 지난 뒤에야 아무도 원하지 않는 것을 개발하기 위해서 2백만 달러를 썼다는 걸 깨닫는다. 이런 모습은 닷컴 버블 당시에 드물지 않은 일이었는데, 특히 소프트웨어 개발을 무서운 것이라 여기고 매우 조심스럽게 계획되어야 한다고 생각했던 비즈니스 쪽 사람들에 의해 운영되던 회사들이 그랬다.
우리는 그런 접근법은 고려조차 하지 않았다. LISP (프로그래밍 언어의 한 종류) 해커로써, 나는 빠른 프로토타이핑에 익숙하다. 나는 이것이 모든 프로그램을 짜는 옳은 방법이라고 (적어도 여기선) 주장하지는 않겠지만, 스타트업의 소프트웨어를 만들기 위해서는 분명히 옳은 방법이다. 스타트업에서는 초기 계획이 어떤 방식으로든 틀릴 것이 거의 확실하고, 당신의 첫 번째 우선순위는 어디에서 틀렸는지를 밝혀내는 것이어야 한다. 그러기 위한 유일한 방법은 실행해보는 거다.
대부분의 스타트업들처럼, 우리는 계획을 도중에 변경했다. 처음에 우리는 우리의 고객이 웹 컨설턴트들이 될 거라 예상했다. 그러나 그들이 우리를 좋아하지 않는다는 게 밝혀졌는데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어는 이용하기 쉬웠고, 우리가 호스팅 서비스도 했기 때문이다. 그로 인해 기업 고객들이 웹 컨설턴트들을 해고하기가 너무 쉬워졌다. 우리는 또한 많은 오프라인 카탈로그 회사들과 계약할 수 있을 거라고 생각했는데, 왜냐하면 온라인 판매는 그들의 기존 사업의 자연스러운 확장이었기 때문이다. 그러나 1996년에 그것을 판매하기 어려웠다. 우리와 대화를 나눈 카탈로그 회사들의 중간 관리자들은 웹을 기회로 보지 않았고, 웹은 그들에게 단순히 더 많은 업무를 의미하는 것이었다.
우리는 몇 개의 모험적인 카탈로그 회사들과 계약하기도 했다. 그들 중에는 할리우드의 프레더릭스(Frederick’s)가 있었는데, 그들로 인해 우리는 대용량 서버를 다루는 소중한 경험을 할 수 있었다. 그러나 우리의 사용자 대부분은 웹을 사업을 시작할 기회로 본 작고, 개인 상인들이었다. 일부는 소매 가게도 소유하고 있었지만, 다수는 온라인에만 존재했다. 그래서 우리는 이런 사용자들에게 초점을 맞추기로 방향을 선회했다. 웹 컨설턴트들과 카탈로그 회사들이 원할만한 기능들에 집중하는 대신, 우리는 소프트웨어를 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 해나갔다.
그로부터 나는 매우 소중한 걸 배웠다. 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 것은 매우, 매우 노력해볼 만한 가치가 있다는 것이다. 해커들은 컴퓨터에 너무 익숙해서 일반 사람들에게 소프트웨어가 얼마나 무시무시하게 느껴지는지 모른다. 스티븐 호킹(Stephen Hawking)의 에디터는 그에게 책에 방정식을 포함시킬 때마다 판매량이 절반으로 줄일 것이라고 말했다고 한다. 당신이 기술을 이용하기 쉽도록 만드는 작업을 할 때면, 당신은 판매량 곡선을 아래가 아니라 위로 향하도록 만드는 것이다. 10% 이용하기 쉽도록 만든다고 판매량이 10% 늘지 않는다. 판매량은 두 배가 될 가능성이 더 높다.
고객들이 무엇을 원하는지 어떻게 알아낼 수 있는가? 관찰하라. 관찰하기 최고로 좋은 장소 중 하나는 박람회였다. 박람회는 새로운 고객들을 확보해주지는 않았지만, 시장조사를 할 수 있다는 측면에서 의미가 있었다. 우리는 박람회에서 단순히 준비된 프레젠테이션을 하지는 않았다. 우리는 실제로 온라인에서 스토어를 어떻게 만드는지에 대해 사람들에게 보여주곤 했다. 즉, 사람들이 우리의 소프트웨어를 사용하는 걸 지켜보고, 고객들이 원하는 게 무엇인지 그들과 이야기를 나눴다는 의미이다.
어떤 종류의 스타트업을 시작하던 간에, 고객들이 무엇을 원하는지를 이해하는 것은 쉽지 않을 것이다. 고객에 대해서 공부하지 않고도 만들 수 있는 유일한 종류의 소프트웨어는 당신(해커)이 그 소프트웨어의 일반적인 사용자일 경우이다. 그리고 그런 것들은 아마 오픈 소스 류일 것이다: 운영 체계, 프로그래밍 언어, 에디터 등. 그러므로 만약 당신이 돈을 벌기 위한 기술을 개발하고 있다면, 아마도 당신과 같은 사람들을 위해서 개발하지는 않을 것이다. 사실, 이것을 스타트업을 위한 아이디어를 내는 방법으로 쓸 수도 있다: 당신 같은 사람이 아닌 사람들은 기술로부터 무엇을 원하는가?
대부분의 사람들이 스타트업에 대해서 생각할 때, 그들은 애플이나 구글 같은 회사들을 떠올릴 것이다. 모두가 이런 회사들을 아는데, 왜냐하면 그들은 큰 소비자 브랜드이기 때문이다. 그러나 이런 스타트업 하나마다, 틈새 시장에서 운영되거나 인프라 사업을 하면서 조용히 잘 운영되는 회사들이 20개도 넘게 있다. 그러니 당신이 성공적인 스타트업을 시작한다면, 이런 20개 중 하나로 시작할 가능성이 높다.
다른 방식으로 말하자면, 만약 당신이 큰 소비자 브랜드가 될 종류의 스타트업을 시작하려고 시도한다면, 성공하고 있는 브랜드들과 경쟁해서 성공할 확률은 적다. 그나마 가장 높은 가능성은 틈새시장일 것이다. 스타트업들이 사람들에게 이전보다 더 나은 것을 제공해서 돈을 벌기 때문에, 최고의 기회는 기존의 제품들이 그지 같은 곳에 있다. 그리고 기업의 IT 부서보다 더 그지 같은 곳을 찾기란 어려운 일일 것이다. 당신은 기업들이 소프트웨어에 쓰는 돈의 양을 믿기 어려울 것이며, 그 대가로 그들이 얼만큼 그지 같은 것을 사용하는지도 믿기 어려울 것이다. 이러한 불균형이 곧 기회다.
만약 당신이 스타트업을 위한 아이디어를 원한다면, 할 수 있는 가장 가치 있는 것들 중 하나는 중간 규모의 비기술 기업을 찾고, 몇 주 동안 그들이 컴퓨터로 무엇을 하는지 지켜보는 것이다. 대부분의 좋은 해커들은 이런 곳에서 컴퓨터 사용의 참상을 짐작도 하지 못할 것인데, 부유한 미국인이 브라질의 빈민가에서 무슨 일들이 벌어지는지에 대해 모르는 것보다 정도가 더 심할 것이다.
작은 회사들을 위해 소프트웨어를 만들어주는 것으로 시작하라. 왜냐하면 그들에게 팔기 쉽기 때문이다. 현재 대기업들이 얼만큼 많은 돈을 주고 그지 같은 제품을 쓰는지를 고려하면 대기업에 집중하는 것이 의미 있을 수 있다. 하지만, 당신이 오라클보다 개발을 더 잘 할 수 있을지라도 오라클의 세일즈맨보다 더 많이 팔 수는 없을 것이다. 그러므로 만약 당신이 더 나은 기술로 이기고 싶다면, 작은 고객들을 목표로 하라.
그들은 어쨌든 시장에서 전략적으로 더 가치 있는 부분이다. 기술산업에서는, low-end가 언제나 high-end를 이긴다. 비싸지 않은 제품을 더 강력하게 만드는 것이 강력하고 비싼 제품을 싸게 만드는 것보다 훨씬 쉽다. 그러니 싸고, 단순하게 시작하는 제품은 점차 강력하게 성장는 경향이 있는데, 마치 방안에 수위가 올라가는 물처럼, 그들은 high-end 제품을 천장으로 짓누른다. 썬(Sun)이 메인프레임에서 이러했고, 인텔(Intel)도 썬에게 그랬다. 마이크로소프트 워드(Microsoft Word)가 인터리프(Interleaf)나 프레임메이커(Framemaker) 같은 데스크탑 출판 소프트웨어에게 그랬고, 대중을 위한 디지털 카메라가 프로들을 위해 만들어진 비싼 모델들에게 그렇게 하고 있다. 아비드(Avid)가 특수화된 비디오 에디팅 시스템들의 제조사들에게 그러했고, 이제는 애플(Apple)이 아비드에게 그러고 있다. 헨리 포드(Henry Ford)는 그 이전의 자동차 제조업자들에게 그랬었다. 만약 당신이 간단하고, 비싸지 않은 옵션을 만들면, 처음에 팔기 쉽다는 걸 알게 될 뿐만 아니라, 나머지 시장을 정복하는데 최고의 위치에 있게 될 것이다.
누구라도 당신의 밑을(low-end) 점유하게 하는 것은 굉장히 위험하다. 만약 당신이 가장 싸고, 가장 쉬운 제품을 가지고 있다면, 당신은 low-end 시장을 소유하게 될 거다. 그리고 만약 그렇지 못한다면, 당신은 그런 사람들로부터 표적이 될 것이다.
Raising Money 자금을 유치하는 것
이 모든걸 실현하기 위해서는, 당신은 돈이 필요할 거다. 어떤 스타트업들은 스스로 자금을 대는데–예를 들어 마이크로소프트– 대부분은 그렇지 않다. 내 생각에는 투자자들로부터 돈을 받는 편이 현명하다. 스스로 돈을 대기 위해서는, 컨설팅 회사로 시작해야 하는데, 컨설팅을 하다가 제품 회사 (product company)로 전환하는 것은 쉽지 않다.
재무적으로만 본다면, 스타트업은 통과/낙제 과목과 같다. 스타트업을 해서 부자가 되는 방법은 회사의 성공 확률을 극대화하는 것이지, 당신의 지분율을 극대화하는 것이 아니다. 그러므로 만약 당신의 주식을 주고 성공 확률을 높일 수 있다면, 그건 아마도 똑똑한 처사일 것이다.
대부분의 해커들에게, 투자를 유치하는 건 무섭고 미스터리 같은 과정처럼 보인다. 사실은 그저 따분한 일이다. 내가 어떻게 일이 돌아가는지 대강의 윤곽을 알려주겠다.
가장 먼저 당신이 필요한 것은 프로토타입을 개발하는 데 드는 수만 달러다. 이것은 초기자본(seed capital)이라고 불린다. 매우 적은 돈이기에, 초기 자본을 모으는 것은 비교적 쉽다– 적어도 빠른 예 혹은 아니오 라는 대답을 듣는 것은 말이다.
보통 이 종자돈은 “엔젤”이라고 불리는 부유한 개인들로부터 나온다. 종종 그들은 기술사업으로부터 부자가 된 사람들이다. 이런 초기 단계에선, 투자자들은 당신이 정교한 비즈니스 플랜을 가지고 있을 것이라고 기대하지는 않는다. 대부분은 그들이 빨리 결정해야 한다는 것을 알고 있다. 반 페이지짜리 계약서에 기반해 일주일 안에 돈을 받는 일이 그리 드문 일은 아니다.
우리는 비아웹(Viaweb)을 친구 줄리안(Julian)으로부터 받은 $10,000의 종자돈으로 시작했다. 그러나 그는 돈 그 이상의 것을 주었다. 그는 전 CEO이자 기업 변호사라, 그는 우리에게 비즈니스에 대한 가치 있는 조언들을 많이 주었고, 법인을 세우는 데 필요한 모든 법률적인 업무들을 해주었다. 게다가 그는 그 다음 단계의 돈을 투자해준 두 명의 엔젤 투자자 중 한 명을 우리에게 소개시켜 주었다.
어떤 엔젤들은, 특히 기술적 배경을 가지고 있는 사람들은, 데모와 당신이 계획하는 일에 대한 설명 정도로 만족할 수 있다. 그러나 다수는 종이로 된 비즈니스 플랜을 원할 것인데, 이는 그들이 무엇에 투자했는지 스스로 기억하기 위함이다.
우리의 엔젤들도 비즈니스플랜을 하나 달라고 했는데, 돌이켜보면, 나는 그것으로 인해 얼마나 많은 걱정을 했는지 놀라울 뿐이다. “비즈니스 플랜”은 안에 “비즈니스”라는 단어가 있기에, 나는 그것을 쓰기 위해선 뭔가 비즈니스 플랜에 대한 책을 읽어야 하는 것인 줄로 알았다. 그런데, 그렇지 않다. 이 단계에서는, 거의 모든 투자자들이 기대하는 것은 앞으로의 계획, 그것으로부터 어떻게 돈을 벌 것인지에 대한 간단한 설명 정도, 그리고 창업자들의 이력서다. 그저 앉아서 서로에게 그동안 말하던 것들을 쓰면, 그걸로 충분하다. 몇 시간 이상 걸리지도 않고, 비즈니스 플랜을 써내려 가는 것이 무엇을 해야 할지에 대한 더 많은 아이디어를 준다는 것을 아마 알게 될 거다.
엔젤이 투자하게 하려면, 당신은 법인이 필요할 것이다. 법인을 설립하는 것 자체는 어렵지 않다. 문제는, 회사가 존재하기 위해서는, 누가 창업자가 될 것인지를 결정해야 하고, 각자가 얼마의 지분을 가질지도 정해야 한다는 것이다. 만약 두 명의 창업자가 동일한 역량을 갖고 있고, 동등하게 비즈니스에 헌신한다면, 그건 쉽다. 하지만 만약 다수의 사람들이 서로 다른 정도로 기여할것라고 기대된다면, 지분의 비율을 정하는 것이 어려울 수 있다. 그리고 한 번 정해지면, 바꾸기 어려운 경향이 있다.
이 문제를 다룰 묘책은 내게 없다. 내가 말할 수 있는 것은, 옳게 하도록 많이 노력하라는 것이다. 나에게 경험이 근거한 원칙이 있기는 하다. 모두가 약간씩 나쁜 대우를 받는다고 느낄 때면, 그러니까 그들이 가진 지분보다 더 많은 일을 한다고 느낀다면, 주식은 최적으로 할당된 것이다.
물론, 법인화하는 것 말고도 회사를 만들기 위해선 더 많은 일들이 있다: 보험, 사업자 등록, 실업 수당, 국세청(IRS) 관련 많은 일들 등이다. 리스트 조차 확실히 말하기 어려운데, 왜냐하면, 음, 우리는 그걸 다 건너 뛰었기 때문이다. 1996년 말쯤 우리가 진짜 투자를 받았을 때는, 우리는 훌륭한 CFO를 고용했고, 그가 과거의 것들부터 모든 것을 고쳤다. 회사를 시작할 때 해야 하는 것을 당신이 다 하지 않는다고 해서 누군가 갑자기 와서 체포하거나 그러지는 않는다. 그리고 이건 좋은 것이기도 한데, 그렇지 않으면 많은 스타트업들은 시작조차 하지 못할 테니 말이다.
회사로 전환하는걸 지체하면 위험할 수도 있는데, 왜냐하면 한 명 혹은 그 이상의 창업자들이 찢어지기로 결정하고 똑같은 일을 하는 회사를 따로 만들 수 있기 때문이다. 이런 일이 정말로 일어나기도 한다. 그러니 당신이 회사를 세울 때면, 주식을 할당할 때도 마찬가지고, 모든 창업자들로 하여금 모두의 아이디어가 이 회사의 소유라는 것, 그리고 이 회사가 모두의 유일한 직업이 될 것이라는 점에 동의한다는 서명을 받아둬야 한다.
[만약 이게 영화였다면, 불길한 음악이 여기서 깔리기 시작할 것이다.]
그런 과정에 있을 때, 다른 계약서에 서명한 것이 있냐고 사람들에게 물어야 한다. 스타트업에게 생길 수 있는 최악의 일 중 하나는 지적 재산권 문제에 부딪치는 거다. 우리가 그랬고, 어떤 경쟁자보다 이것이 우리를 망하게 할 뻔했다.
우리가 인수되려는 참에, 우리는 창업자들 중 한 명이, 초창기에, 그의 모든 아이디어들이 그의 대학원 진학 비용을 지원해준 대기업의 소유가 된다는 계약서에 묶였다는 사실을 알게 되었다. 이론적으로는, 그건 다른 사람이 우리 소프트웨어의 큰 부분을 소유할 수도 있다는 걸 의미했다. 그래서 인수 프로세스가 우리가 이것을 해결해야 하는 동안에 삐걱거리며 멈췄었다. 문제는, 우리가 거의 인수되었기 때문에, 우리가 현금이 고갈되도록 스스로를 내버려 뒀다는 것이었다. 이제 우리는 계속하기 위해 자금을 더 유치해야 했다. 하지만 지적재산권 문제가 걸려 있으면서 자금을 모으기란 어려운 일인데, 왜냐하면 투자자들은 이게 얼마나 심각한 것인지 판단할 수 없기 때문이다.
우리의 기존 투자자들은 우리가 돈이 필요하지만 돈을 받기 위해 갈 곳이 없다는 것을 알고서는, 그 시점에서 내가 여기서 “천사(angel)”라는 단어가 비유일 뿐이라는 것 말고는 더 자세히는 묘사하지 않을 몇 개의 방법을 시도했다. 그러자 창업자들은 투자자들에게 어떻게 하면 서버가 알아서 스스로를 관리하게 할 수 있는지 짧게 알려주고는 회사에서 떠나겠다고 했다. 그리고 이런 일들이 벌어지고 있는 동안, 인수자들은 이 지체를 계약을 깨는 구실로 이용했다.
기적적으로 모든 게 잘 되었다. 투자자들은 그 수를 철회했다; 우리는 합리적인 가치로 또 다른 라운드의 자금 유치를 했다; 대기업은 드디어 그들이 우리의 소프트웨어를 소유하지 않는다는 계약서를 주었다; 그리고 6개월 후 우리는 이전의 인수자와 동의한 가격보다 훨씬 더 높은 가격으로 야후(Yahoo)로부터 인수되었다. 그 경험이 아마 내 인생의 몇 년은 갉아먹은 듯 했지만, 결국 마지막엔 우리는 행복했다.
우리가 했던 걸 반복하지 마라. 스타트업을 꾸리기 전에, 창업자 모두에게 그들의 지적재산권과 관련된 이력에 대해 물어보라.
회사를 일단 세웠다면, 부자들의 문을 두드리며, 약간의 아이디어뿐인 사람들이 모인 곳에 수만 달러를 투자하라고 하는 건 주제넘은 일처럼 보일 수 있다. 하지만 부자들의 시점에서 이것을 본다면, 이는 조금 더 할만한 것이다. 대부분의 부자들은 좋은 투자처를 찾고 있다. 만약 당신이 정말로 성공할 가능성이 있다고 생각한다면, 당신은 그들에게 투자를 하도록 해줌으로써 그들을 돕는 것이다. 사람들이 찾아와서 귀찮다는 생각과 약간 뒤섞여서 그들이 할 수 있는 생각은 다음과 같다: 이들이 다음 구글은 아닐까?
보통 엔젤들은 재무적으로 창업자들과 대등하다. 그들은 같은 종류의 주식을 갖게 되고, 미래의 투자 유치에 따라서 같은 방식으로 희석된다. 그들은 얼마만큼의 주식을 받아야 하는가? 그것은 당신이 얼마나 야망이 큰가에 따라 다르다. 회사의 X퍼센트를 제공하면서 Y달러를 요구한다면, 당신은 회사 전체에 대한 특정 가치를 암묵적으로 주장하는 거다. 벤처 투자는 보통 그 숫자에 의해서 표현된다. 만약 당신이 투자자에게 새로운 주식 5%를 주면서 $100,000를 받았다면, 당신은 $2백만불 가치로 딜을 한 것이다.
회사의 가치가 얼마가 되야 하는지 어떻게 결정하는가? 합리적인 방법은 없다. 이 단계에서는 회사는 단지 배팅일 뿐이다. 우리가 자금을 유치할 때는 그것을 알지 못했다. 줄리안은 우리의 기업가치가 수백만불이 되어야 한다고 생각했다. 나는 우리가 가진 전부인 몇 천 줄의 코드가 몇 백만 달러의 가치가 있다고 주장하는 게 터무니 없다고 생각했었다. 결국 우리는 1백만 달러에 합의했는데, 왜냐하면 줄리안이 그것 보다 낮은 가치의 회사에는 아무도 투자하지 않을 거라고 이야기했기 때문이다.
그 당시에 내가 이해하지 못했던 것은 벨류에이션이 단순히 우리가 여태 써온 코드의 가치가 아니라는 것이었다. 나중에 옳다고 드러난 우리 아이디어의 가치, 그리고 엄청나게 많다고 드러난 미래에 우리가 해야 하는 일들의 가치 또한 포함된 것이었다.
다음 단계의 자금 유치는 실제 벤처캐피탈 회사들과 협상해야 하는 것일 수 있다. 하지만 당신이 가장 최근에 받은 자금이 모두 소진될 때까지 벤처캐피탈에게 접근하는 걸 기다리지는 말라. 벤처캐피탈들은 의사결정을 하는 데에 느리다. 몇 달이 걸릴 수도 있다. 당신은 그들과 협상하다가 자금이 바닥나는 것을 원하지는 않을 거다.
실제 벤처캐피탈 회사에서 돈을 받는 것은 엔젤들로부터 돈을 받는 것보다 더 큰 딜이다. 관련된 금액이 보통 몇 백만불 정도로 크다. 그렇기에 딜은 더욱 오래 걸리며, 당신의 지분을 더 희석시키며, 부담되는 조건들을 더 많이 부과할 것이다.
가끔 벤처캐피탈들은 그들이 고른 새로운 CEO를 취임시키길 원할 수도 있다. 보통 이러한 주장은 성숙하고 경험이 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람이 필요하다는 것이다. 어떤 경우에는 이것이 맞을 수도 있다. 그렇지만 빌 게이츠는 어리고 경험이 없었으며, 비즈니스 쪽 경험이 없었음에도 그는 괜찮게 한 것 같다. 스티브 잡스는 그의 회사에서 성숙하고 경험 많은, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람에게 쫓겨났지만, 그 비즈니스맨은 곧 회사를 망쳤다. 그러니 성숙하고 경험이 많고, 비즈니스 쪽 배경이 있는 사람들이 과대평가 되었을 수 있다는 게 내 생각이다. 우리는 이런 사람들을 “뉴스캐스터(newscasters)”라고 부르곤 했는데, 왜냐하면 그들은 깔끔한 머리 스타일을 하고 있었고, 깊고 자신감 있는 목소리로 말했으며, 일반적으로 텔레프롬터에서 읽은 것 외에는 그다지 많이 알지 못했기 때문이다.
우리는 많은 벤처캐피탈들과 대화를 나눴지만, 결국엔 우리의 스타트업은 엔젤 투자만 받았다. 주된 이유는 우리는 유명한 벤처캐피탈 회사들이 우리에게 협상의 조건으로 뉴스캐스터를 내걸까 두려워서였다. 만약 그가 언론에 말하는 것으로 스스로의 역할을 제한하고도 만족한다면 괜찮을 수도 있었지만, 회사 운영에 있어서 발언권을 원한다면 어떻게 할 것인가? 그건 회사를 재앙으로 몰고 갈 것인데, 왜냐하면 우리의 소프트웨어가 매우 복잡했기 때문이다. 우리는 더 나은 기술을 통해 승리하는 게 작업 방식의 전부인 회사였기 때문이다. 전략적인 결정들은 대부분 기술에 관한 것이었고, 우리는 이런 부분에서는 어떤 도움도 필요하지 않았다.
이것은 또한 우리가 기업 공개를 하지 않았던 이유이기도 하다. 1998년에 우리의 CFO는 나에게 기업 공개에 대해 이야기 하려고 했다. 이 시절에는 강아지 음식 포털도 기업 공개를 할 수 있었기에, 실제 제품과 수익이 있는 회사로써, 우리는 IPO를 성공적으로 했을 것 같다. 하지만 나는 이것이 뉴스캐스터를– 그들이 말하는, “월 스트리트의 언어로 말할 수 있는” — 받아들여야 하는 것일까봐 두려웠었다.
나는 구글(Google)이 그런 트렌드를 거스르는 것을 보면서 기뻤다. 그들은 IPO를 할 때 월 스트리트의 언어로 말하지 않았으며, 월 스트리트는 인정하지 않았다. 그리고 월스트리트는 자책을 하고 있다. 그들은 다음 번에는 주목할 것이다. 월 스트리트는 돈이 관련되어 있다면 새로운 언어를 빠르게 배우기 때문이다.
당신은 벤처캐피탈과 협상할 때 스스로 생각하는 것보다 더 많은 영향력을 가지고 있다. 이유는 다른 벤처캐피탈들이다. 나는 이제 벤처캐피탈들을 많이 아는데, 당신이 그들과 이야기하다 보면 이건 seller’s market이라는 걸 알게 될 것이다. 지금도 너무 많은 돈이 너무 적은 좋은 딜들을 쫓고 있다.
벤처캐피탈 업계는 보통 피라미드를 형성한다. 가장 위에는 세쿼이어(Sequoia)나 클라이너 퍼킨스(Kleiner Perkins) 같이 유명한 회사들이 있지만, 그들 밑에는 전혀 들어보지 못한 회사들이 엄청나게 많다. 그들의 공통점은 그들의 1달러는 모두 같은 1달러라는 것이다. 대부분의 벤처캐피탈들은 당신에게 그들이 단순히 돈을 제공해줄 뿐 아니라, 인맥과 조언을 줄 수 있다고 말할 거다. 만약 당신이 비노드 코슬라(Vinod Khosla)나 존 도어(John Doerr) 혹은 마이크 모리츠(Mike Moritz)와 얘기하고 있다면, 이것은 사실이다. 그러나 그런 조언과 인맥은 매우 비쌀 수 있다. 그리고 당신이 먹이 사슬의 아래로 내려갈 수록, 벤처캐피탈들은 점점 무능해진다. 가장 상위의 벤처캐피탈보다 몇 계단 아래로 내려가면 당신은 기본적으로 와이어드(Wired) 지에서 몇 단어를 읽은 은행가들에게 이야기하는 거나 다름 없다. (당신의 제품은 XML을 쓰는가?) 그래서 나는 당신에게 경험과 인맥이 있다는 주장에 대해서는 의심을 해보라고 조언해주고 싶다. 기본적으로, 벤처캐피탈은 돈의 공급처이다. 나라면 누구든 가장 많은 돈을, 가장 빨리, 가장 적은 조건을 달고 주는 쪽으로 기울 것이다.
당신은 벤처캐피탈에게 얼마나 많은 걸 이야기해야 할지 궁금해할 것이다. 그리고 당신은 걱정해야 하는데, 왜냐하면 몇몇 회사들은 언젠가 당신의 경쟁자들에게 투자할 수도 있기 때문이다. 너무 비밀스럽게는 하지는 말고, 그렇다고 그들에게 모든 걸 말하지도 않는 게 내 생각엔 최고의 계획이다. 결국에는, 대부분의 벤처캐피탈들이 말하듯이, 그들은 아이디어보다는 사람에 더 많은 관심이 있다. 당신의 아이디어에 대해 그들이 이야기하고 싶어하는 주된 이유는 당신을 판단하기 위함이지, 아이디어가 아니다. 그러니 당신이 무얼 하는지 아는 것처럼 보이는 한, 당신은 아마 그들로부터 몇 가지는 숨길 수 있을 거다.
비록 당장 그들의 돈을 원하지 않더라도 되도록 많은 벤처캐피탈들과 얘기해라. 왜나하면 a) 그들은 당신을 인수할 회사의 이사회의 이사일 수도 있고 b) 만약 당신이 그들에게 인상적으로 보일 수 있다면, 그들은 당신의 경쟁자들에게 투자하는 것을 꺼리게 될 것이다. 벤처캐피탈들에게 접근하는 가장 효율적인 방법은, 특히 만약 그들이 당신이 누군지만 알게 하고 그들로부터는 돈을 받고 싶지 않다면, 가끔씩 스타트업을 위해 열리는 컨퍼런스들에서 그들 앞에서 발표하라.
Not Spending It 돈을 쓰지 않는 것
투자자로부터 받은 진짜 돈을 입금 받게 되면, 당신은 그걸로 뭘 해야 하는가? 쓰지 않는 것, 그것이 해야 할 일이다. 거의 모든 실패하는 스타트업은, 일차적인 원인이 돈이 바닥나는 것이다. 보통은 뭔가 더 깊은 문제가 있다. 하지만, 실패의 일차적인 원인이 되는 이유를 최대한 피하려고 노력해야 할 것이다.
닷컴 버블 때 많은 스타트업들은 “빨리 크게 성장”하려고 했다. 이상적으로 이것은 많은 고객을 빨리 확보하는 것이다. 하지만 이 의미가 많은 사람을 빨리 고용하는 것으로 오해되기 쉬웠다.
두 가지 버전 중에, 빠르게 많은 고객을 확보하는 편이 당연히 더 선호된다. 그러나 그것 조차 과대평가된 것일 수 있다. 그 아이디어는 가장 먼저 뛰어들어 모든 유저를 확보하여, 경쟁자들에게 여지를 주지 않는다는 것이다. 그러나 내 생각엔 대부분의 비즈니스에서 시장의 선두자가 되는 게 그렇게 압도적으로 좋지는 않다. 구글을 다시 한 번 예로 들어 보자. 그들이 등장했을 때는 검색 시장이 마치 브랜드를 형성하기 위해 몇 백만 달러씩 쓰는 대기업들에 의해 점령당한, 성숙한 시장으로 보였다: 야후(Yahoo), 라이코스(Lycos), 익스이트(Excite), 인포시크(Infoseek), 알타비스타(Altavista), 잉크토미(Inktomi). 확실히 1998년은 검색 시장에 뛰어들기엔 살짝 늦은 때였다.
그러나 구글의 창업자들이 알고 있었던 것처럼, 검색 사업에서 브랜드는 거의 아무런 가치를 가지지 못했다. 당신이 언제든지 나와서 뭔가 더 나은 것을 만들 수 있다면, 사용자들은 점점 당신에게 스며들 것이다. 다시 강조하자면, 구글은 광고를 전혀 하지 않았다. 그들은 딜러와 같다; 그들은 물건을 팔기는 했지만, 유저들이 직접 사용하게 하는 것이 더 낫다는 것을 알았다.
구글이 이겨낸 경쟁자들은 소프트웨어를 개선하는데 몇 백만 달러를 썼다면 더 잘했을 것이다. 미래의 스타트업들은 이 실수에서 배우도록 해야 한다. 담배, 보드카, 세제 등과 같이 제품 자체가 차별화되지 않는 경우가 아닌 이상, 브랜드 광고에 많은 돈을 쓰는 것은 파멸의 신호다. 그리고 웹 비즈니스가 차별화되지 않는 경우는 적다. 데이팅 사이트들은 요즘 대형 광고 캠페인을 벌이고 있는데, 이는 이 사업이 고르기엔 성숙했음을 보여주는 증거이다.
우리는 환경 때문에 느리게 성장하도록 강요 받았는데, 되돌아보면 그건 좋은 것이었다. 창업자들은 모두 회사의 모든 일을 배웠다. 나는 소프트웨어를 만드는 것뿐만 아니라, 영업과 고객 지원까지도 해야 했다. 영업은 그다지 잘하지 못했다. 나는 끈질겼지만, 좋은 세일즈맨이 갖추고 있는 부드러움이 없었다. 내 잠재 고객들에게 보내는 나의 메시지는 이랬다: 온라인 판매를 하지 않으면 당신은 멍청이고, 온라인 판매를 한다고 해도 다른 사람의 소프트웨어를 쓰면 멍청이다. 두 명제 모두 참이었지만, 그건 사람들을 설득하는 좋은 방식은 아니었다.
그렇지만 난 고객 지원은 잘했다. 고객 지원 담당자가 제품에 관해 모든 것을 알뿐만 아니라, 버그가 있으면 극히 사과를 하며, 전화를 하는 동안 곧바로 고치기까지 한다면 어떨지 상상해보라. 고객들은 우리를 사랑했다. 그리고 우리도 그들을 사랑했는데, 왜냐하면 구전을 통해 느리게 성장하고 있다면, 첫 고객 집단은 당신을 스스로 찾아낼 정도로 충분히 똑똑한 사람들이기 때문이다. 초기 단계의 스타트업에게 똑똑한 사용자들보다 더 소중한 것은 없다. 만약 당신이 그들에게 귀를 기울인다면, 그들은 어떻게 승승장구하는 제품을 만들 수 있는지 정확하게 말해줄 것이다. 그들은 조언을 무료로 해줄 뿐만 아니라, 당신에게 지불까지 할 것이다.
우리는 공식적으로 1996년 초에 런칭을 했다. 그 해 말쯤 우리는 약 70명의 고객을 확보했었다. 이 때가 “크고 빠르게 성장하라”의 시대였기 때문에, 나는 우리가 얼마나 작고 알려지지 않았는지에 대해서 걱정했었다. 그러나 사실은 우리는 정확히 옳은 일을 하고 있었다. 한 번 크고 나면(고객이 많아지든, 직원이 많아지든) 제품을 바꾸기는 어려워진다. 그 첫 해는 효과적으로 우리의 소프트웨어를 개선하는 실험실이었다. 그 해 끝 무렵에, 우리는 경쟁자들에 비해 훨씬 더 앞서나갔기에 그들은 우리를 따라오리라는 희망조차 가지지 못했다. 그리고 모든 해커들이 사용자들과 대화하는 데 많은 시간을 썼기 때문에, 우리는 온라인 상거래에 대해서 누구보다도 더 잘 이해하고 있었다.
이것이 바로 스타트업에서의 성공으로 가는 핵심이다. 자신의 비즈니스를 이해하는 것보다 더 중요한 것은 없다. 당신은 사업을 하는 모든 사람이 이걸 이해해야 한다고 생각할 수 있다. 실상은 그것과 거리가 멀다. 구글의 비밀 무기는 단순히 검색을 이해했다는 것이다. 구글이 나타났을 때 나는 야후에서 근무하고 있었는데, 야후는 검색을 이해하지 못했다. 나는 경영진들에게 우리의 검색을 더 좋게 만들어야 한다고 설득을 시도해봤기에 알고 있는데, 나는 당시의 기본 방침이 무엇인지에 대해 답변을 받았다: 야후가 더 이상 단순한 “검색 엔진”이 아니라는 것이다. 검색은 우리 페이지뷰의 작은 비중만을 차지하고 있었는데, 이것은 야후 페이지뷰의 한 달 성장율보다도 낮은 수치였고, 이제는 우리는 “미디어 회사”나 “포털” 혹은 다른 무언가로 자리잡았으며, 검색은 안전하게 시들거나 탯줄처럼 잘려도 되는 것이었다.
뭐, 검색의 페이지뷰 비중이 작을 수는 있지만, 매우 중요한 부분인데, 왜냐하면 검색은 웹 활동이 시작되는 페이지뷰이기 때문이다. 내 생각에 이제는 야후도 그걸 아는 것 같다.
구글은 대부분의 웹 회사들이 여전히 이해하지 못하는 몇 가지 다른 것들을 이해한다. 가장 중요한 것은 광고주들은 돈을 내고 유저들은 그렇지 않다고 하더라도, 광고주들 보다 사용자들을 우선시해야 한다는 것이다. 내가 가장 좋아하는 범퍼 스티커 중 하나에는 “만약 사람이 이끌면, 리더들은 따라올 것이다”라고 써있다. 이 말을 웹 쪽에 적용시켜 보면, “모든 사용자들을 모아라, 그러면 광고주들은 따라올 것이다”가 되겠다. 더 일반적으로는, 사용자들을 기쁘게 하도록 당신의 제품을 우선 디자인하고, 그 다음에 그로부터 돈을 어떻게 벌 것인가에 대해 생각하라. 만약 당신이 사용자를 우선시하지 않는다면, 그렇게 하는 경쟁자들과 격차를 남기는 꼴이 된다.
사용자들이 사랑하는 것을 만들기 위해서는, 그들은 이해해야 한다. 당신이 크면 클수록, 그것이 어려울 수 있다. 그래서 나는 “느리게 크게 성장하라”고 말한다. 돈을 천천히 쓸수록, 사용자들에 대해서 배울 시간은 더 많을 거다.
돈을 천천히 써야 하는 다른 이유는 아끼는 문화를 장려하기 위함이다. 이건 야후가 이해하고 있던 것이다. 데이빗 필로(David Filo)의 직함은 “최고위자 야후 (Chief Yahoo)”이였는데, 그는 그의 비공식적 직함이 “싼 야후(Cheap Yahoo)”였다는 것을 자랑스러워 했다. 우리가 야후에 도착하자, 우리는 곧 필리오에게 이메일을 받았는데, 우리의 디렉토리 구조를 살펴본 이후에, 비싼 RAID 드라이브에 그렇게 많은 데이터를 저장하는 게 정말로 필수인지 물어보는 것이었다. 나는 그것이 인상 깊었다. 야후의 시가총액은 당시 이미 수십 억달러였는데, 그들은 여전히 디스크 공간을 몇 기가 낭비하는 것에 대해 걱정하고 있었다.
벤처캐피탈 회사로부터 몇 백만 달러를 받는다면, 자신이 부자라고 느끼는 경향이 있다. 당신이 부자가 아니라는 걸 깨닫는 게 중요하다. 부유한 회사는 많은 매출이 있는 회사다. 투자자의 돈은 매출이 아니다. 그 돈은 투자자들이 매출을 만들어낼 수 있을 것이라는 희망을 가지고 당신에게 준 것이다. 그러니까 은행에 있는 그 몇 백만 달러에도 불구하고, 당신은 여전히 가난한 것이다.
대부분의 스타트업의 모델은 대학원생이 되어야지, 로펌이 되어서는 안 된다. 쿨하고 싼 것을 목표로 해야지, 비싸고 인상적인 것은 아니다. 우리에겐 에어론(Aeron) 의자를 가지고 있는지가 스타트업이 이걸 이해하고 있는지 아닌지의 시험이다. 에어론 의자는 닷컴 버블 동안에 나왔고 스타트업들에게 매우 인기가 많았다. 특히 벤처캐피탈이 공급해준 돈으로 소꿉놀이를 하는 아이들 무리 같은 모습이 당시에 너무나 흔했다. 우리의 사무실 의자는 너무 싸서 팔걸이가 모두 떨어져 나갔었다. 이것은 당시엔 약간 당황스러운 것이긴 했지만, 되돌아보면 대학원생스러운 분위기의 사무실은 우리가 알지 못한 채 옳게 했던 것들 중 하나였다.
우리의 사무실은 하버드 스퀘어에 있는 목재로 된 3층 건물에 있었다. 약 1970년대까지는 아파트였는데, 화장실에는 여전히 갈고리 모양의 욕조가 있었다. 한 때 꽤 괴짜(nerd)인 사람이 그곳에 살았던 것이 분명한데, 왜냐하면 우주선들로부터 보호하는 것마냥 벽에 있던 수 많은 틈 사이에는 알루미늄 호일이 가득 차 있었기 때문이다. 저명한 방문자들이 우리를 보러 찾아오면, 우리는 사무실의 수준 낮음에 대해서 약간 멋쩍어 했다. 하지만 사실 그 공간은 스타트업에겐 완벽한 공간이었다. 우리는 우리의 역할은 대기업의 보수적인 직원(corporate stuffed shirts) 아닌, 격식 없는 그런 약자가(impudent underdogs) 되는 것이라고 느꼈었는데, 그것이 정확히 당신이 원하는 정신일 것이다.
소프트웨어를 개발하기 위해서는 아파트도 적합한 종류의 공간이다. 칸막이가 많은 사무실은 완전 별로인데, 당신도 해봤다면 아마 알 것이다. 출근해서 개발하는 것보다 집에서 하는 것이 얼마나 더 쉬운 일인지 아는가? 그렇다면 일하는 곳을 집처럼 만드는 편이 낫지 않겠는가?
스타트업을 위한 공간을 찾을 때, 프로페셔널하게 보여야 한다고 느끼지 말아라. 프로페셔널은 일을 잘 한다는 의미지, 엘리베이터나 유리로 된 벽을 의미하지 않는다. 나는 대부분의 스타트업들에게 처음에는 회사스러운 공간을 피하고 그냥 아파트를 빌리라고 조언하겠다. 스타트업에서는 사무실에서 살다시피 해야 하는데, 그렇다면 왜 사무실에서 살 수 있도록 디자인된 공간을 사무실로 쓰지 않는가?
싸고 일하기 좋은 것 말고도, 아파트는 사무실 빌딩보다 더 나은 지역에 있는 경향이 있다. 스타트업에게 지역은 매우 중요하다. 생산성의 핵심은 저녁을 먹고서 일로 돌아오게끔 하는 것이다. 전화가 그만 울리기 시작할 때부터의 시간들이 일을 하기엔 최고다. 직원들이 다 함께 저녁을 먹으러 가고, 아이디어에 대해 이야기하고, 사무실로 돌아와 그걸 실행하는 때에 대단한 일들이 일어난다. 그러니 주변에 식당이 많은 곳을 찾아야지, 오후 6시 이후엔 황무지 같은 음울한 오피스 구역 같은 곳은 아니다. 얼마나 늦은 시간이던지간에, 모두가 저녁을 먹기 위해 집이 있는 교외로 나가는 모델로 회사가 바뀌고 나면, 당신은 엄청나게 가치 있는 무언가를 잃은 것이다. 당신이 그런 모드로 시작을 한다면, 하느님께서 보우하사.
만약 내가 오늘날 스타트업을 할 것이었다면, 고려해볼 장소는 딱 세 곳이다: Central, 하버드(Harvard), 데이비스 스퀘어(Davis Squares)에 가까운 레드 라인(Red Line) (켄달(Kendall)은 너무 척박하다); 팔로 알토(Palo Alto)의 대학가나 캘리포니아가(California Aves); 그리고 버클리(Berkeley)의 캠퍼스 북쪽 혹은 남쪽 바로 옆이다. 이 장소들이 내가 아는 스타트업에 적합한 종류의 분위기를 가진 곳들이다.
돈을 쓰지 않는 가장 중요한 방법은 사람을 고용하지 않는 것이다. 내가 극단적인 것일 수도 있지만, 내 생각에는 회사가 할 수 있는 일 중 최악은 사람을 고용하는 일이다. 우선, 사람은 되풀이되는 고정비용인데, 이것은 최악의 종류다. 사람은 또한 공간을 모자라게 하는 경향이 있으며, 아마 당신의 소프트웨어를 안 좋게 만들 쿨하지 않은 사무실 건물로 이사하도록 하게 만들 거다. 그러나 무엇보다도 최악인 것은, 그들은 속도를 느리게 한다는 점이다: 누군가의 사무실에서 아이디어를 검토하며 머리를 굴리는 대신에, 여덟 명이 모여서 회의를 해야 할 것이다. 그래서 사람을 적게 고용할 수록, 더 낫다.
닷컴 버블 동안에 많은 스타트업들은 그 반대의 정책을 가지고 있었다. 그들은 마치 직함에 맞는 사람이 없으면 아무것도 할 수 없는 것마냥 “인력 충원”을 할 수 있는 대로 했다. 그것은 대기업의 마인드다. 조직도의 빈 공간을 채우고자 사람들을 고용하지는 말라. 사람을 고용하는 유일한 이유는 당신이 하고 싶으나, 할 수 없는 일이 있을 때다.
만약 불필요한 사람을 고용하는 게 비싸고 당신을 느리게 한다면, 왜 거의 모든 회사가 그런 행동을 할까? 내 생각에 주된 이유는 많은 사람들이 그들을 위해 많은 사람들이 일한다는 생각 자체를 좋아하기 때문이다. 이 약점은 보통 CEO까지 이어진다. 만약 당신이 회사를 운영하게 된다면, 당신이 사람들에게 가장 흔히 받는 질문은 직원이 몇 명이냐는 거다. 이게 사람들이 당신을 평가하는 기준이다. 뜨내기만 이런 질문을 하는 것도 아니다; 심지어 기자들도 이런 질문을 한다. 그리고 그들은 10명보다는 천 명일 때 훨씬 더 깊은 인상을 받을 거다.
이건 정말 웃기는 일이다. 정말로. 만약 두 회사가 같은 매출을 가지고 있다면, 직원이 더 적은 회사가 더 인상적인 것이다. 우리의 스타트업에는 직원이 몇 명이냐고 물어 봤을 때 나는 “20명”이라고 답했는데, 나는 그들이 우리가 그렇게 의미 있지 않다고 생각하는 것을 볼 수 있었다. 나는 “하지만 우리가 자주 이기는 경쟁자는 140명의 직원이 있는데, 둘 중 직원수가 더 많은 곳을 인정해줘야 할까요?”라고 덧붙이고 싶었다.
사무실 공간, 직원 수는, 인상적인 것처럼 보이느냐와 실제 인상적인 것이냐 사이의 선택이다. 고등학교에서 괴짜(nerd)였던 사람들은 이 선택에 대해서 알 거다. 회사를 시작할 때도 계속 그렇게 하라.
Should You? 당신이 스타트업을 해야 할까?
그런데 당신은 회사를 시작해야 할까? 당신이 스타트업을 하기에 적합한 종류의 사람인가? 맞다면, 그럴 가치가 있는 일일까?
많은 사람들이 자신이 느끼는 것보다 스타트업에 더 적합하다. 그게 내가 이 글을 쓴 주된 이유다. 지금 있는 것보다 열 배는 더 많은 스타트업이 있을 수 있고, 그것은 아마 좋은 일이 될 거다.
나는, 이제 깨닫는데, 스타트업을 시작하기에 정확히 적합한 종류의 사람이다. 그러나 스타트업을 한다는 생각은 처음에 나를 겁먹게 했다. 나는 LISP 해커였기에 본의 아니게 스타트업을 하게 된 측면이 있었다. 내가 컨설팅을 했던 회사는 문제가 생긴 듯 했고, LISP를 활용하는 다른 회사들이 많지 않았다. 다른 언어로 프로그래밍을 한다는 생각을 참지 못했기 때문에 (이건 1995년 이었다는 것을 감안하라, “다른 언어”란 C++을 의미했던 때라는 것을) 유일한 옵션은 LISP를 사용하는 새로운 회사를 시작하는 것 밖엔 없어 보였다.
나는 이게 믿기지 않게 들린다는 것을 알지만, LISP 해커라면 내가 말하는 게 무슨 의미인지 이해할 것이다. 스타트업을 시작한다는 생각은 나를 겁먹게 해서 나는 단지 필요에 의해 시작했지만, 잘 할 수 있음에도 너무 많이 겁을 먹어 시도하지 못하는 사람들이 분명 많이 있다.
그래서 누가 스타트업을 시작해야 하는가? 좋은 해커면서, 대략 23살에서 38살 사이, 그리고 평범한 직장 생활을 하면서 점진적으로 봉급을 받는 대신 한 방에 돈 문제를 해결하고 싶어하는 사람.
좋은 해커가 뭔지 정확하게 말할 수는 없다. 일류 대학에서는 컴퓨터공학 전공자 중 상위 절반 정도는 포함될 수도 있겠다. 물론 좋은 해커가 되기 위해서 컴퓨터공학 전공일 필요는 없다; 나는 대학에서 철학 전공이었다.
당신이 좋은 해커인지 아닌지 구별하기는 어려운데, 특히 당신이 어리다면 더 그렇다. 운 좋게도 스타트업을 시작하는 과정이 좋은 해커를 자동적으로 선별하게 되는 경향이 있는 것 같다. 사람들로 하여금 스타트업을 시작하도록 하는 것은(혹은 해야 하는 것은) 현존하는 기술을 보고, ‘아니 이 친구들은x, y, z를 해야 한다는 것을 깨닫지 못하는 것인가?’이다. 그리고 이것은 그가 그가 좋은 해커인지를 보여주는 징후이기도 하다.
나는 하한선을 23살으로 놓는데, 그 때까지 당신의 뇌에 뭔가가 일어나기 때문이 아니고, 자기 사업을 하기 전에 기존의 회사들은 어떠한지를 들여다 봐야 할 필요가 있기 때문이다. 비즈니스는 꼭 스타트업이어야 할 필요는 없다. 나는 학자금을 갚기 위해서 1년 동안 소프트웨어 회사에서 일했다. 내가 성인이 된 후 최악의 1년 이었지만, 그 때는 깨닫지 못했지만 소프트웨어 사업에 대해서 소중한 교훈들을 많이 배웠다. 이 경우에는 대부분이 부정적인 교훈이었다: 회의를 많이 하지 말 것; 다수의 사람들이 코드를 공동 소유하도록 하지 말 것; 세일즈맨이 회사를 경영하도록 하지 말 것; high-end 제품을 만들지 말 것; 코드가 너무 커지지 않도록 할 것; 버그 찾는 걸 QA 사람들에게 떠넘기지 말 것; 제품 출시 사이를 너무 길게 두지 말 것; 해커들을 사용자들로부터 격리시키지 말 것; 캠브리지(Cambridge)로부터 128번 도로(Route 128)로 이사가지 말 것; 기타 등등. 하지만 부정적인 교훈들은 긍정적인 교훈들만큼이나 가치 있다. 아마 어쩌면 더 가치 있다: 눈부신 실적을 반복하기는 어렵지만, 오류를 피하기는 쉽다.
23살 이전에 회사를 시작하기 어려운 다른 이유는 사람들이 당신을 그다지 진지하게 여기지 않을 것이기 때문이다. 벤처캐피탈들은 당신을 신뢰하지 않을 거고, 투자를 해주는 대신 당신을 얼굴마담으로 제한하려고 시도할 거다. 고객들은 당신이 실패하고 그들을 곤란하게 내버려둘지 모른다고 걱정할 것이다. 심지어 당신 자신도, 당신이 매우 특이한 경우가 아니라면, 당신의 나이를 어느 정도는 느낄 것이다; 당신보다 나이 많은 사람의 상사가 되는 걸 어색하게 느낄 거고, 만약 당신이 21살이라면, 당신보다 어린 사람만 고용하는 것은 선택권을 제한하는 일이 될 것이다.
어떤 사람들은 자신이 원한다면 아마 18살에도 회사를 시작할 수 있을 거다. 빌 게이츠가 폴 앨런과 마이크로소프트를 시작할 때 19살이었다. (물론, 폴 앨런은 22살이었지만. 그리고 그것이 아마 차이를 만들었을 거다.) 그러니 만약 당신이, 남이 뭐라고 하든 나는 상관 없어, 나는 지금 회사를 시작할 꺼야, 라고 생각한다면, 당신은 할 수 있는 종류의 사람일 수도 있다.
또 다른 커트라인인 38살은, 훨씬 더 많은 요소들이 있다. 이 커트라인을 설정한 한 가지 이유는 38살을 넘어서는 육체적으로 체력이 되는 사람이 많지 않다고 생각하기 때문이다. 나는 일주일에 일곱 번, 매일 밤 새벽 2시나 3시까지 일하곤 했다. 지금 그렇게 할 수 있는지는 모르겠다.
또한, 스타트업은 재정적으로 큰 리스크다. 만약 당신이 26살에 큰 실패를 하고 빈털털이가 된다면, 그게 무슨 대수인가; 많은 26살짜리들은 빈털털이다. 38살이 되면 그렇게 많은 리스크를 감당할 수 없다– 특히 만약 당신에게 아이가 있다면 말이다.
내 마지막 테스트가 가장 제한적일 수 있다. 당신은 정말로 스타트업을 시작하고 싶은가? 경제적 어떻게 보면 스타트업은 당신의 직장생활을 가장 짧은 시간으로 압축하는 것으로 볼 수도 있다. 그냥 평범하게 40년 간 일하는 것 대신, 당신은 죽도록 4년을 일하는 것이다. 그럼에도 아무것도 남지 않을 수도 있다– 물론 그런 경우라면 아마 4년도 안 걸리겠지만.
이 기간 동안 당신은 거의 일만 하게 될텐데, 왜나하면 당신이 일하지 않는 시간 동안 경쟁자들이 일할 것이기 때문이다. 나의 유일한 여가는 조깅이었는데, 이건 일을 하기 위해선 어쨌든 계속 해야 하는 일이었고, 밤에 약 15분 정도 책을 읽는 게 여가의 전부였다. 나는 그 3년 동안 여자친구가 있었던 기간은 총 2달에 불과했다. 몇 주에 한 번씩 나는 몇 시간 동안 중고서점이나 친구 집에서 저녁을 먹으며 휴식을 취했다. 나는 그 기간 동안 가족 집에는 두 번 갔다. 그 이외의 시간에는 나는 그저 일할 뿐이었다.
일하는 것 자체가 종종 재미 있었는데, 왜냐하면 내가 함께 일하는 사람들은 가장 친한 친구들이었기 때문이다. 가끔은 심지어 기술적으로도 흥미로웠다. 그러나 10% 정도의 시간만이 그랬다. 나머지 90%에 대해서 말할 수 있는 것은 일하는 당시보다는 나중에 뒤늦게 생각해볼 때가 더 재미 있다는 것을 깨달은 것이다. 캠브리지가 대략 6시간 동안 정전이 되어서 사무실 안에서 가솔린 발전기를 시도해보려는 실수를 했다던가 하는 것들 말이다. 다시는 시도하지 않을 것이지만 말이다.
나는 스타트업에서 마주쳐야 하는 그지 같은 일의 양이 평범한 직장 생활에서 해야 하는 것보다 많다고 생각하지는 않는다. 사실은, 아마 더 적을 거다; 많아 보이는 이유는 단지 짧은 기간에 압축되어 있기 때문이다. 그러니 스타트업이 주로 당신으로부터 사는 것은 시간이다. 만약 당신이 스타트업을 시작할 것인지 결정하고 있다면 이렇게 생각해볼 수 있을 것이다. 만약 당신이 40년 동안 봉급을 받는 대신 돈 문제를 한 번에 해결하고 싶은 사람이라면, 스타트업이 적합하다.
많은 사람들에게 갈등은 스타트업과 대학원 사이에서 일어난다. 대학원생들은 소프트웨어 스타트업을 시작하기에 딱 알맞은 나이와, 딱 알맞은 종류의 사람이다. 당신은 아마 스타트업을 하면 학문적인 경력을 망칠 수 있다는 걱정을 할 수도 있다. 하지만 스타트업을 하면서도 대학원에 남는 건 가능한데, 특히 처음에는 그러하다. 우리의 첫 해커 세 명 중 두 명은 계속해서 대학원에 머물렀고, 둘 다 학위를 취득했다. 사실 대학원생만큼 에너지 넘치는 재원들이 많지는 않다.
만약 당신이 대학원을 그만둬야 한다면, 최악의 경우에는 그다지 길지 않을 것이다. 만약 스타트업이 실패한다면, 아마 빨리 실패해서 학계로 돌아갈 수 있을 것이다. 그리고 만약 성공한다면, 당신은 조교수가 되기 위한 불타오르는 욕망이 없음을 발견할 수도 있을 것이다.
만약 하고 싶다면, 해라. 스타트업을 시작하는 건 외부에서 보는 것만큼 엄청나게 미스터리한 것이 아니다. 시작하기 위해서 “비즈니스”를 알아야 하는 것도 아니다. 사용자들이 사랑하는 무언가를 만들고, 버는 것보다 적게 써라. 그게 많이 어려운가?
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본 에세이의 초벌번역을 김민준님께서 (트위터: @freddymkim / 블로그: freddymkim.blog.me) 도와주셨습니다. 김민준님은 서강대학교 경영학과에 재학 중이며, 작년에 제 VC세션에 참가하면서 스타트업 세계에 발을 들여놓은 친구입니다. 제가 투자했던 ‘로티플’에서 인턴을 하기도 했고, 얼마 전까지는 Klassmate를 만든 ‘울트라캡숑’에서 인턴을 하기도 했습니다. 지금은 통역병으로 군대에 있습니다.
글 : 임지훈
출처 : http://www.jimmyrim.com/159