1996년 9월, 나는 겨우내내 한 알바로 모은 돈을 탈탈 털어 학생회관에서 초특가로 판매하던 IBM의 최신 ThinkPad 560을 250만원에 구입했다. (당시 지금의 웬만한 맥북보다 큰 반향을 일으켰던 ThinkPad 560에 대한 자세한 내용은 클릭) 그리고 놀랍게도 그 노트북은 지금까지 내 돈으로 산 유일한 노트북이며 2006년 중국으로 가기 전까지 집에서 종종 사용했었다.
그 노트북으로 2000년 6월부터 (개인노트북을 제공하지 않던) 정보통신정책연구원에서 위촉연구원으로 폼나게 일했고, 2001년 초 “IT 인프라 발전을 위한 정부의 역할”이라는 제목의 석사논문을 준비할 때에는 그 놈으로 인터넷 검색을 하며 IBM이라는 회사에 대해서 공부하게 되었다.
이러한 인연으로 2001년 말 한국 IBM에 지원하였으나, 그 인연이 너무 가벼웠던지 같이 일하지는 못했었다. 하지만 IT 인프라를 통합하고 거기서 효율성을 찾아내고 또 innovation을 통해 성장동력을 찾을 수 있다는 막연하지만 부푼 기대는 SKC&C를 거쳐 델까지 10년 동나 IT 업계에 종사하도록 만들었다.
왜 갑자기 IBM을 다시 들여다 보게 되었을까? 다음 차트를 보면 왜 이 시점에서 IBM에 다시 관심을 가지게 되었는지 설명하기가 쉽다. 2008년 financial crisis 이 후 주식시장이 어느정도 안정을 찾은 2009년 초부터 최근까지 IBM, Dell, HP의 주가 추이를 S&P500 평균과 비교해 보았다. 그 동안 세계 1위를 번갈아 해오던 IT 업계의 giant들의 미래가 최근 2년 동안의 주가에서 너무 극명하게 보이는 것 같아 흥분되기까지 한다. HP가 저물고, Dell이 그럭저럭 용쓰고 있는 와중에 IBM이 끝없이 치고 올라가고 있다. (물론 이 세업체가 과연 경쟁관계에 있느냐에 대해서는 여러 의견이 있을 수 있으나 여기서는 논하지 않기로 한다.) 하지만 IBM도 1990년 초에는 큰 위기를 모면했고, 지금까지 100년을 커오면서 많은 변화를 거쳤다. 이 글에서는 따라서 IBM의 최근 네 명의 CEO에 대해서 간략하게 논해보고 싶다. 많은 부분이 결과론적인 이야기가 될 수도 있겠지만 얼마나 ‘경험’이 중요한지에 대해 고민하게 만들기 때문이다.
그 전에 IBM에 대한 이해를 돕기 위해 몇 가지 요약을 해보고자 한다.
IBM이 최초로 개발한 제품/기술: ATM, 플로피 디스크, 하드디스크, virtual machine, Universal Product Code (바코드), 항공권예약시스템, DRAM, magnetic stripe card (신용카드 등 뒤편의 마그네틱 바), 게임기의 마이크로프로세서 (Xbox, Wii, PlayStation) 등
주요 비즈니스:
(1) Global Technology Services (GTS): strategic outsourcing 서비스, global process 서비스, integrated technology 서비스, maintenance, GTS 서비스 delivery
(2) Global Business Services (GBS): consulting & systems integration, application management 서비스
(3) Software: 미들웨어(WebSphere SW, Information management SW, Tivoli SW, Lotus SW, Rational SW, Security Systems SW), OS
(4) Systems and Technology: systems(서버), storages, retail store solutions, microelectronics
(5) Global Financing: client financing, commercial financing, remanufacturing and remarketing
핵심 조직 (centralized): Sales & Distribution, R&D and Intellectual Property, Enterprise Transformation, Integrated Supply Chain
핵심 전략:
(1) Deliver value to enterprise clients through integrated business and IT innovation
(2) Shift the business mix to higher-value areas
(3) Become the premier globally integrated enterprise
1985 – 1993: John Fellows Akers 불쌍한 그 이름
Smart, eloquent, fantastic salesperson, but he didn’t know anything about product – Steve Jobs
Worst American CEO of All Time – CNBC
1991년부터 퇴임할 때까지 3년간 적자가 났으며, lifetime employment policy를 자랑하던 IBM에서 최초로 50,000여 명을 정리해고 했고, 사양길의 mainframe에서 PC로의 전환에 실패하여 매출 역시 감소하였다는 이유로 Akers는 위와 같은 치욕적인 꼬리표를 달고 다닌다. 지금도 위키피디아에서 그를 검색하면 가장 마지막 줄에 “He was also on the Board of Directors of Lehman Brothers when it filed for bankruptcy.”라고 적혀 있으며, 그의 이름은 마치 failure의 유의어가 되어 있다.
하지만 Akers는 아마도 그가 할 수 있는 최선을 다했을 것이다. Yale대를 졸업한 그는 27의 나이에 IBM San Francisco에 sales trainee로 취직한 후 꾸준히 영업의 길을 걷는다. 그 후 40살이 되던 해 Data Processing 본부의 장이 되면서 빠른 승진을 하게 된다. 아마도 그의 영업 능력, 인맥, 그리고 영업조직은 다루는 스킬에 대항할 사람이 없었을 것이다. 다시 2년 후 그는 IBM의 vice president로 승진하며 또 다시 6년 뒤 senior vice president가 된다. 그 이듬 해 그는 President of IBM으로 승진하며, 또 2년 뒤부터는 CEO의 감투까지 쓰게 된다.
Mainframe을 핵심 제품으로 성장해 온 IBM으로서는 그 제품을 가장 잘 팔던 Akers에게 CEO의 자리를 맡기는 것이 당연한 것이었을 터. 하지만 그가 중역의 위치에 오르면서 시장은 변해가기 시작한다. Mainframe의 시대가 가고, minicomputer의 시대도 가고 PC의 시대가 도래한 것이다. 그가 과연 이 흐름을 읽을 수 있었을까? 아마도 그는 지금까지 Mainframe이 뭔지도 모르는 고객들을 대상으로 IBM이 만들었으니 가장 좋은 것이고 그래서 비싼 것이고 그래서 앞으로도 계속될 것이라고 설득하면서 스스로도 쇄뇌당하고 있었을 것이다. 그런 그가 새로운 기술, 새로운 시장에 눈을 돌리기는 어려웠을 것이다. 다만 주변에서 Mainframe의 시대는 끝났다라고만 수도 없이 들었으리라.
결국 그는 90년대에 들어서면서 중대한 결심을 내린다. 우선 수익증대를 위해 인건비를 줄이자(lay-off). Mainframe도 한 물 갔고 그 다음은 무엇이 중요한지 잘 모르겠으니 조직을 각 제품 별로 나누어서 각자 알아서 키우도록 하고 그 중 잘되는 놈만 남기자(decentralization to Baby Blues). 조직이 바뀌니 직원들을 motivate하기 위해 젊은 피를 승진시키자(mini-managers). Efficiency를 위해 HQ의 role & responsibility를 줄이자(Autonomization). 그리고 이내 IBM은 파국의 길로 들어선다. 이러한 그의 전략에는 고객이나 제품에 관한 내용은 전혀 들어있지 않았고 장기적인 전략이라기 보다는 임시방편이었기 때문이다.
1993 – 2002: Louis V. Gerstner, Jr. 영광의 그 이름
Who says elephants can’t dance?
Dartmouth College 학사와 HBS의 MBA를 가지고, McKinsey에서 전략가로, AMEX의 여행관련 상품 본부장으로, 나비스코에서 사장으로 다양한 경력을 꾸준히 쌓아온 Gerstner는 자신이 할 일을 두 가지로 정리하고 저돌적으로 밀고 나간다. 하나는 IBM이 잘 만드는 제품이 아닌 고객이 원하는 제품을 제공하여 IBM의 브랜드를 다시 키우는 것이며, 다른 하나는 불필요한 비용을 최소한으로 줄이는 것. IBMer도 아니고 IT 인더스트리 경험도 없는 그로서는 밑져야 본전으로 이 두 전략을 소신껏 밀고 나가는 수 밖에 없지 않았을까.
나비스코와 AMEX에서 IBM의 고객이었던 그는 “고객이 원하는 것”이 무엇인지 누구보다 잘 알고 있었다. 하나는 Mainframe을 포함하여 모든 시스템을 통합해 주는 서비스가 필요하며(Back to Big Blue) 또 하나는 personal computer였다. 그는 조직을 다시 centralize하고 PC 부문에 대한 투자를 늘린다. PC 부문에 대한 투자는 Gerstner가 아니었으면 힘들었을 것이라는 평이 있는데 이는 PC가 Intel CPU 및 MS의 Windows에 종속되어 IBM의 자존심으로는 용납하기 힘들었기 때문이다.
비용을 줄이기 위해서 그는 우선 IBM의 수많은 property들을 팔거나 리스하였고, IBM 연금을 대부분 취소하였다. 그가 취임하고도 처음 여러 해동안 lay-off가 지속적으로 감행되었고, 한 때 ‘Respect for the Individual’로 유명했던 IBM의 이미지는 사라지기 시작했다. 어찌되었건 그의 고객 및 시장 중심의 전략과 aggressive한 비용 절감은 IBM을 다시 본 궤도에 올려놓았다. 이 Turn-around의 성과가 어느정도였는지는 그가 퇴임 후 어떤 대접을 받았는지 살펴보면 알 수 있다.
(1) 예일대학에서 Legend of Leadership Award 수여 받음
(2) IBM과 10년 장기계약을 맺고 1년에 1개월 컨설팅 서비스 해 줌. 연 최대 $2M을 받고, 사무실, 자동차, 제트기 등 모든 시설을 무료로 이용할 수 있음. 모든 비용은 당연히 IBM에서 지불함
(3) 소니도 우리 회사좀 살려주십시오 하면서 CEO로 모시고 감
(4) 70이 다된 지금도 Carlyle Group의 시니어 어드바이저로 활동하고 있음
그의 그 동안의 경험은 그로하여금 고객의 니즈를 파악할 수 있게 했고, 전략을 짤 수 있게 했고, 추진력이 있게 했고, 욕 먹는 것을 두려워하지 않게 했다. Gerstner의 이러한 점이 IBM을 살린 것이고 이를 용납하고 잘 따라준 수많은 IBMer들이 IBM을 turn-around시킨 것은 아닌가 한다.
2003 – 2012: Samuel J. Palmisano 이제 다시 IBM way로
존스 홉킨스에서 히스토리를 전공한 Palmisano는 1973년 23의 나이에 IBM에 영업사원으로 취직한 IBM man이다. 하지만 Palmisano는 Akers와는 다른 길을 걸었다. (정확한 연도에는 다소 오차가 있을 수 있음)
~1993: IBM Japan에서 Operations의 Managing Director- 1993: CEO of Integrated Systems Solutions Corp. (IBM 자회사로 현재 IBM Global Services의 일부)
- 1995: Strategic Outsourcing Business의 수장
- 1997: Senior VP of Personal Systems Group (ThinkPad, ThinkCenter)
- 1998: Senior VP of IBM Global Services (현재 IBM 매출의 50%)
- 1999: Senior VP of Enterprise Systems Group (서버, 스토리지)
- 2000: COO of IBM
- 2003: CEO of IBM
이보다 더 좋은 최고경영자 과정이 또 누군가에게 주어질 수 있을런지 의문스러울 정도이다. 그는 위에 정리된 현재의 IBM의 전략과 조직을 수립한 장본인이다. 돈 안되는 것은 과감하게 버리고 돈을 많이 벌 수 있는 것만을 취한다. 하드웨어에서 소프트웨어로 진로를 바꾼다. 결국 그는 2005년 몇 년간 적자를 보던 ThinkPad를 레노보에 매각한다. 대신에 FileNet, Internet Security Systems, Cognos, SPSS, Netezza, Sterling Commerce, 코어메트릭스 등 100개가 넘는 소프트웨어 기업을 인수하였고, 2010년에는 향후 5년 간 200억 달러(22조원)를 M&A에 쏟아붙겠다고 발표한다.
그리고 그는 IBM의 문화를 치유한다. IBM과 생사고락을 같이 하고 IBM의 모든 조직을 겪어본 그로서는 어떤 문화를 회복해야 하며 그 문화를 회복하는데 무엇이 필요한지도 알았을 것이다. 우리도 회식자리에서 항상 말하지 않는가 “우리 회사, 그 때는 그런게 좋았는데 지금은 이런게 문제라서 안되” 아마 그도 수 없이 많은 날을 이런 말을 하면서 보냈을 것이다. 그리고 하나씩 고쳐나갔을 것이다. 결국 2011년 IBM은 다음과 같은 명예를 쓸어담는다.
#1 company for leaders (Fortune)
#2 best global brand (Interbrand)
#1 green company worldwide (Newsweek)
#12 most admired company (Fortune)
#18 most innovative company (Fast Company)
2012 – ?: Virginia M. “Ginni” Rometty 뉴 IBM 만들기
2011년 10월, IBM은 Ginni Rometty를 차기 CEO로 임명한다고 공표한다. IBM의 최초의 여성 CEO가 탄생한 순간이었다.
[I have] grown the most in [my]career through “experiential” learning. – Rometty
She’s an engaging woman — great with customers. Customers just love Ginni. – Rometty’s former boss
She is more than a superb operational executive – PalmisanoGinni Rometty
1981년 IBM에 조인한 후 세일즈, 마케팅, 전략 경험을 두루 갖추고 IBM의 역사상 가장 큰 딜인 PWC 인수를 성공적으로 이루어낸 그녀가 앞으로 IBM에서 할 일은 IBM을 한 단계 더 업그레이드 시키는 일이다. 그녀의 30년 이상의 IBM 경력은 이것이 가능할 것이라고 얘기해 주는 듯하고 이를 반영하듯 IBM의 주가는 연일 상승하고 있다.
그녀는 Northwestern University에서 컴퓨터 공학 및 전기 공학 학사를 받고 23살에 GM에 취직한다. 그 후 2년 만에 IBM 디트로이트 오피스에 시스템 엔지니어로 취직하여 10년간 일하다가 1991년부터는 컨설팅 그룹에 조인하여 2002년에는 PWC 인수의 주역이 된다. 그 후 2009년에 영업, 마케팅, 전략본부장이 된 그녀는 2011년에 차기 CEO의 자리에 오르게 된다. 흠.. 다소 우려되는 부분이 없지는 않다. 그녀 경력의 대부분은 엔지니어와 컨설팅이다. 짧게는 영업 및 마케팅 1년, 미주지역 글로벌 서비스 잠깐, IBM finance에 잠깐, 중국 및 일본에 delivery center 설립하는 일을 잠깐 했었다. IBM 홈페이지에서는 그녀의 업적으로 PWC 인수 및 2010년 세일즈를 맡은 후 $99B 달성을 두 가지 큰 업적으로 손꼽고 있는데, IBM의 2007년 매출이 이미 $99B이었고 2008년은 무려 $103B이었다. 즉, 엔지니어와 컨설턴트가 아닌 시절의 그의 경험은 깊이가 다소 떨어질 수 있으며, execution에 있어서는 그리 강하지 않을 수도 있는 것이다.
물론 그녀를 CEO에 임명한 사람들이 그녀에 대해서는 그 누구보다 잘 알고 그렇기 때문에 Gerstner와 Palmisano를 임명했을 때와 마찬가지로 IBM에 긍정적인 결과가 있으리라고 기대는 하고 있다. 정말 관심있게 두고 볼 일이다.
소결
지난 한 달 간 IBM에 대해서 시간 나는 대로 공부하고 정리하면서 이렇게 긴 글을 준비하는 동안 두 가지 생각이 머리 속에서 굳혀졌다. 하나는 “아.. 나중에 IBM의 아태본부를 이끌어보고 싶다”이고 다른 하나는 “역시 살아있는 (질적인) 경험이 중요하구나”하는 점이었다. 경험에는 “general”한 것을 키워주는 경험과 “manager”로서의 소양을 키워주는 경험이 있는 것 같다. General한 부분을 키워주는 경험은 말 그대로 다양한 industry 혹은 다양한 function 혹은 다양한 직급의 경험으로서 많으면 많을수록 생각의 폭이 넓어지고 판단의 rationale이 탄탄해 질 것이다. Manager로서의 소양을 키워주는 경험은 “책임”을 지는 경험인데, 자기 브랜드에 대한 책임, 팀원에 대한 책임, PnL에 대한 책임, 회사 전체에 대한 책임, 투자받은 자금에 대한 책임 등이 있을 것이다. 이러한 책임을 정말 절실히 깨닫기 위해서는 필연적으로 나의 월급이 이 책임과 맞물려 있어햐 한다고 생각한다. 과거 나를 포함한 수많은 마케터들이 본인들은 본인들 브랜드에 대해 책임을 진다고들 하는데 대부분의 마케터들은 fixed salary를 받는다. 이들이 받는 스트레스는 단순히 개인적인 책임감 혹은 만족감으로 인한 스트레스일 뿐이며, 영업들이 실적으로 인해 받는 스트레스에 비해서는 매우 약소할 것이다. 월급을 반밖에 못 가지고 가는 우울함, 다음달 월급을 또 반밖에 못 가지고 갈 수도 있다는 불안함을 어찌 헤아릴 수나 있겠는가. 그리고 나로 인해 나의 팀원들이 월급을 반밖에 못가지고 갈 수도 있다는 죄책감을 어디에 비할쏘냐.
이 두 종류의 경험, 즉 general한 경험과 진정한 manager의 경험이 이 두루 갖추어 졌을때, 비로소 그 사람이 general manager로서의 훌륭한 candidate이 되는 것이 아닌가 한다. Gerstner와 Palmisano는 훌륭한 general manager였던 반면, Akers는 general함이 떨어졌던 것은 아닐까. Rometty도 general함이 부족해 보이는데 컨설팅을 통한 간접적으로 한 general 경험이 그녀의 이 부분을 충족시켜줄 것인지 궁금하다. 컨설팅 인더스트리로 가는 사람으로서 Rometty가 멋지게 성공해주었으면 하고 바라는 이유도 여기에 있다.
글 : Terry
출처 : http://mbablogger.net/?p=3230