위기관리 예산은 미리 설정하라

1백억원이 소요될 수도 있는 위기를 1억원에 해결(?)할 수 있다면 어떤 회사도 이 정도 예산 투입은 마다하지 않을 것 같아 보인다. 그러나 실제 위기 시 일부는 그 1억원도 아까워 주저한다. CEO가 리드해 평소 위기 유형에 따른 기본 위기관리 예산을 필히 설정해 놓자. 예산이 위기관리를 막아서는 안 된다.

기업에게 위기가 발생하면 내부에서는 흔히 ‘지푸라기라도 잡는 심정’이 될 것 같아 보인다. 물론 어떤 대응이라도 실행하려 여러 노력들을 한다. 하지만, 예산에 대한 고민은 위기에서도 생략될 수 없는 아주 중요한 변수다. ‘지푸라기라도 잡는다’는 뜻이 급한 마음에 엄청난 예산을 펑펑 써서라도 생존 하겠다는 의미는 아니기 때문이다.

예산 때문에 많은 기업 내부 임직원들은 위기대응에 있어 상당 부분 주저한다. 평소 몇 백만 원 지출에도 보수적이었던 회사가 위기가 발생했다 해서 그 예산 지출을 간단히 승인 해 줄리 없다는 생각들을 하는 것이다. 더구나 수억 원이 드는 신문지면을 통한 사과 해명 광고는 실제 실행 이전에 CEO의 승인을 준비하며 그 효율성에 대해 길고 긴 논쟁들을 하곤 한다.

쏟아지는 고객들의 전화를 관리하기 위해 콜센터 라인들을 충분히 증설하는 데에도 주저한다. 문제 있는 제품을 리콜 할 때도 예산작업 때문에 주저한다. 인력들을 동원하고 추가하고 외부 인력들을 활용하는데 있어도 예산은 골칫거리이다. 심지어 그 예산적 한계 때문에 필수적 위기대응을 하지 못하고 가능한 주변적 활동만 유지하기도 한다. 그 만큼 예산은 위기관리에 있어 장애물이 되기도 한다.

CEO를 비롯한 임원들이 위기관리에 있어 예산이라는 주제를 가능한 신속하게 다루어야 하는 이유가 여기에 있다. 촌각을 다투는 혼돈의 시간 속에서 가능 대응 안들을 마련하고 이에 대한 예산 작업을 꼼꼼히 한다는 것은 현실적으로 불가능해 보인다. 그렇다고 홍보나 재무파트나 로펌 등과 같은 외부 컨설턴트들이 대략적으로 잡아온 예산에 온전히 의지하기도 힘들다.

많은 기업 CEO들이 위기 발생 후 폭포수처럼 쏟아져 들어가는 예산을 보고 두려움을 느낀다. 급한 마음에 일부 지출 승인을 했었지만, 이후 연이어 올라오는 예산안들을 들여다보고 있으면 위기관리 마인드는 물 건너 가게 된다. 그 이후에도 이어지는 소송 대응 비용이나 손해 배상에 대한 금액은 회사가 생존할 수 있을까 하는 공포심까지 안겨준다. 이런 스트레스를 견딜 수 있는 CEO와 임원들은 사실 드물다.

이 주제에서도 역시 중요한 것은 가능한 평소 위기관리 유형에 따라 예산의 기본적 아웃라인을 미리 수립하고 있어야 도움이 된다는 사실이다. 이를 위해서는 발생 가능한 위기 유형에 대한 깊이 있는 분석과 고민이 전제돼야 한다. 우리에게 A라는 유형의 위기가 발생하면 그 피해보상 규모는 어느 정도로 설정해야 할 것인지, 이를 부담하기 위해 보험의 필요성은 있는지 검토해 보는 것이다. 로펌과 위기관리 펌의 지원을 받는다면 평소 관계를 맺고 있는 곳들에서 기본적 예산 아웃라인을 받아 포함시켜도 좋다.

언론을 비롯한 여러 커뮤니케이션 채널 각각에 유입될 기본 예산은 어느 수준이 될 것인지 들여다 보자. 기타 상황관리에 소요되는 인적, 물적, 자금적 부담은 어느 정도에 이를 것인지 계산기를 두들겨 보자. 이를 통해 ‘A 유형의 위기에는 OO억원의 위기관리 예산이 기본적으로 소요 될 것’이라는 예산안이 나와야 한다. 물론 이는 해당 위기 발생 시 기본 예산으로 신속하게 CEO에 의해 승인 가능해야 한다.

이런 준비 없이 대부분 기업들은 위기 발생 후 기초적 예산 작업을 시작한다. 위기 대응을 해야 할 시기에 위기 대응을 위한 관리 비용들을 산정하고 있는 것이다. 예산안이 나오기 전에는 대부분의 대응 활동들이 의사결정 과정에 머물러 있게 된다. 당연히 적시 대응이라는 가치는 훼손된다. 이로 인해 더 많은 예산이 부가적으로 요구된다. 또 이에 대한 예산 작업으로 대응 시기는 더 늦게 되고 주저함을 반복하게 된다.

물론 아주 적은 금액까지 정확한 예산을 미리 만들어 준비할 수는 없다. 하지만, 중요한 의사결정이 예산 확인 작업의 지연으로 인해 실기(失期)로 이어지면 안 된다. 그렇다고 일단 대응 한 뒤 예산적 부담은 나중에 어떻게 되겠지 하는 막연한 생각을 하는 것도 전략적이지 않다. 더욱 심각한 것은 예산에 대한 감이 없이 일단 처리 하겠다고 ‘공언’ 한 뒤 실제 예산을 보고 놀라 처리 방침을 철회 축소하여 여론의 큰 반발을 불러오는 행태다. 이 모든 것에는 위기관리 예산을 평소 합리적으로 마련하지 못한 CEO의 탓이 크다. 사전 예산관리도 위기관리라는 의미다.

글 : 정용민
출처 : http://goo.gl/f0oZeD