플랫폼 전략을 논하다(2편) : 플랫폼이 양면시장을 형성하기 위한 ‘Stage Model’에 주목하라

필자는 플랫폼 전략을 논하다(1) : 플랫폼의 ‘Chicken and Egg Problem을 해결하려면?’ 의 컬럼에서 플랫폼 전략에서 항상 사업자가 맞딱뜨리는 문제 중 하나로, ‘Chicken and Egg Problem’에 대해 분석한 바 있다. 이 문제를 해결하는 가장 간단한 방법 중 하나는 플랫폼 사업자가 결과적으로 확보하려는 Two-Sided Market(양면시장)내 고객 중 어느 고객집단 또는 이용자 집단의 가격민감도(Price Sensitivity)가 낮으냐를 관찰하고, 해당 고객을 먼저 찔러, 네트워크 효과(정확히 이야기하면 직접 네트워크 효과)를 획득하는 것이 초기 플랫폼 확산전략에서 매우 중요하다고 강조한 바 있다.

일례로, ‘배달의 민족’ 이라는 로컬의 배달 음식 전문점을 모바일로 쉽게 찾아주는 서비스의 경우, 배달의 민족이라는 플랫폼 사업자(운영자)는 한 측면에 ‘배달음식점주’라는 고객이, 다른 한 측면에는 ‘야식이나 배달음식을 출출할 때 시켜먹고 싶은 스마트폰 이용’고객이 존재한다. 플랫폼은 그 특성 상, Two-Sided Market이 바로 형성되지 않기 때문에 어느 한 측면의 고객/이용자 그룹을 먼저 ‘진성 고객’으로 확보해야 하는데(여기서 Chick and Egg Problem이 발생), ‘배달의 민족’의 경우, 배달음식 점주를 먼저 초기에 확보하는 것이 전략적으로 중요하다. 왜냐하면, 배달음식 점주들은 이미 전단지/쿠폰북 등의 기존 수단을 통해 이미 지역 광고를 위한 광고비로 2~5만원을 지불했던 고객들이 많고, 항상 주문 콜 수를 높이기 위해 광고/홍보 수단에 대해 어느정도 고민을 해 온 고객들이기 때문이다.

다시 말해, ‘배달의 민족’ 의 영업사원이 로컬 배달 음식전문점의 사장에게 찾아가 “우리 서비스에 한달 동안 광고를 공짜로 실어들일 테니, 전단지 보다 주문량이 높게 들어오면, 그 때 부터 광고비를 월 3만원 씩 내세요”라고 했을 때, 홍보 채널을 늘려야 하는 점주 입장에서는 밑져야 본전인 셈임으로, 큰 거부감 없이 이 서비스에 참여할 가능성이 크다. 반대로 소비자에게 “우리 서비스를 이용하면 쉽게 배달음식점을 찾고, 주문할 수 있어요”라고 이야기한들, 일반 고객들은 이미 전단지를 통해 인근 배달음식점을 찾고 주문하는 데 크게 불편함이 없다고 생각할 확률이 많고, ‘배달의 민족’ 서비스를 사용하기 위해 앱을 다운로드 받고, 써야 하는 등의 불편함을 어느 정도 감수해야 한다. ‘가격 민감도(Price Sensitivity)’ 측면에서 보면 로컬 배달 음식 전문점의 사장이 배달음식을 시켜먹는 일반 고객보다 가격 민감도가 낮은 측면의 고객이라고 할 수 있다.

배달의 민족은 이 고객군에게 보다 효용(Benefit)있는 플랫폼의 컴포넌트를 제공(점주 전용 주문량 접속 건 수 확인 기능, 정산 내역 기능 등 점주 전용 관리 시스템 등)하는 데 주력하여 초기에 상당 수의 로컬 배달 전문점의 점주들을 플랫폼안으로 끌어들이는 데 성공하였고, 또한 배달 음식점에 대한 고객의 평가 기능(Rating System) 제공 등을 통해 해당 배달 전문점이 보다 고객지향적으로 변화시키는 데 노력을 기울였다. 그 결과, 소비자들이 점점 더 전단지를 사용해 배달음식을 시켜먹는 것이 아니라, 배달의 민족과 같은 배달음식 전문 앱 서비스를 통해 음식을 주문하고 결제하는 빈도가 높아지기 시작했다(교차 네트워크 효과의 발생).

플랫폼이 ‘양면시장’을 형성하려면? : 형성 과정 상의 ‘단계 모델’을 기억하라

주지한 바와 같이, 플랫폼은 한 측면에만 고객이 존재하는 경제학에서 논의되는 완전경쟁시장에서 목격되는 단면시장(One-Sided Market)과는 다른 특성을 가지고 있다. 마이클 포터의 산업경쟁론에서 강조하는 기업전략은 주로 가치사슬(Value Chain) 전반(제조-생산-물류/유통-판매에 이르는)에 걸쳐 얼마나 자원을 효율적으로 배치하고, 사용하는 지에 따라 기업의 경쟁력이 결정된다고 강조한다. 전통적인 제조업에서는 여전히 이 가치사슬 전략이 매우 중요하다고 할 수 있다.

그러나 전통적인 제조업이 아닌, IT기술 기반의 웹 또는 모바일을 매개(Medium)로 활용하는 기술 기업의 경우, 이러한 단면 시장(One-Sided Market) 중심의 가치사슬 전략이 통용되기 보다는 양면시장(Two-Sided Market) 중심의 플랫폼 전략이 보다 유용하다(물론 플랫폼, 양면시장의 개념은 신용카드(Credit Card) 회사의 사업모델에 대한 경제학자들의 실증적 연구에서부터 시작되었고, 신문/광고 등의 미디어 업계에서도 플랫폼과 양면시장의 개념은 매우 중요하다). 왜냐하면 대부분의 기술 중심의 스타트업, 벤처 기업의 경우, 제품을 양산하여 유통망을 통해 판매함으로써 중간이윤(Margin)을 획득하는 것이 업의 본질이 아니라, 서로 다른 두 성질, 더 나아가 Multi-Side의 고객을 플랫폼을 통해 상호작용을 극대함으로써 새로운 이윤(주로 수수료)을 획득하는 유형이 상당수를 형성하고 있기 때문이다.

그런데 문제는 플랫폼 사업자(운영자)가 아무리 고심을 하여 만든 플랫폼일지라도(이 단계의 플랫폼 형상은 주로 기술 컴포넌트의 조합이라고 할 수 있음. 몇 가지 핵심 기능과 장치 등으로 구성된 SW나 HW, 또는 그것을 아우르는 Architecture에 가까움), 플랫폼이 양면 시장(Two-Sided Market)을 바로 형성하지 못한다는 데 있다. 즉, 플랫폼이 양면시장을 형성하기 까지에는 일정한 단계(Stage)가 존재한다는 이야기다. 이것을 플랫폼의 양면시장 형성의 Stage Model로 표현을 하면 다음과 같다.

플랫폼의 양면시장 형성의 Stage Model을 간단히 요약하면 다음과 같다.

1단계 : 양측 중 한 측 이용자 또는 고객집단의 직접 네트워크 효과가 일어나는 단계
: 1단계에서는 플랫폼이 아직 서로 다른 양측의 고객집단을 확보하지 못해, 양면시장을 형성하기 위한 전초로서 양측 중 어느 한쪽 측면의 고객집단을 대상으로 직접 네트워크 외부성(직접 네트워크 효과)을 확보하는 단계이다.

2단계 : 양측의 두 이용자 또는 고객집단 간의 교차네트워크 효과가 일어나는 단계
: 2단계에서는 1단계의 양측 중 어느 한 측의 이용자 또는 고객집단에서 발생한 직접 네트워크 효과로 인해 다른 측면의 고객집단이 이들과 상호작용하는 단계로, 교차 네트워크 외부성(효과)이 발생하여 확대하는 단계이다. 이 단계에서 양측의 이용자 수가 급격히 증가한다.

3단계 : 양측이 플랫폼을 통해서만 거래(교차 네트워크 효과의 내부화)하는 단계
: 3단계는 플랫폼이 완전한 양면시장을 형성하여 양측 고객집단 간의 거래량이 꾸준히 증가하거나 유지되는 단계로, 양측의 고객집단은 높은 거래비용으로 직접 거래가 불가능하기 때문에 계속해서 플랫폼을 이용하여 거래하게 된다.

‘플랫폼이 성공한다’는 이야기는 ‘플랫폼이 양면시장을 형성하여, 수익모델을 확보한다’라는 말로 재해석할 수 있을 것이다. 플랫폼은 한 마디로 ‘서로 다른 두 성질의 고객집단 간의 상호작용을 일으키는 제도적/물리적/기술적 환경’을 의미한다. 따라서 플랫폼 사업자는 성공하기 위해서 반드시 플랫폼을 필요로 하는 서로 다른 성질의 고객 집단간의 효용을 극대화시켜야 하며, 그 효용이 지속적으로 일어나, 그 두 고객이 플랫폼에 고착화(Stickness)될 때 비로서 최적가격을 설계하여 어느 한 측면의 고객 집단에 부과할 수 있다(카카오톡이 ‘게임하기’를 통해 양면시장을 형성하자, 21%~30%에 이르는 수수료를 모바일 게임업체에 할당하는 현상 등).

여기서 서로 다른 성질의 두 고객 집단 간의 효용이 극대화되는 단계가 바로 ’2단계’인데, 이 단계에서의 핵심 키워드는 ‘교차 네트워크’이다. 교차 네트워크란 어느 한 측 이용자 또는 고객집단의 크기와 소비량이 증가함에 따라, 다른 측면의 이용자 또는 고객집단이 영향을 받아 동시에 크기와 소비량이 증가하는 현상이라고 할 수 있다.

A라는 소비자는 원래 카카오톡과 같은 인스턴트 메시징 서비스를 쓰지 않고 SMS/MMS만 쓰는 이용자인데, 주변의 B, C ,D 라는 친구가 카카오톡을 쓰면서 커뮤니케이션하기 시작하고, 새로운 효용을 느낀다면, A는 카카오톡을 쓰게 될 것이다. 즉, A가 카카오톡을 쓰게 된 이유는 B/C/D라는 동질집단 내의 이용자(친구)가 사용하고 있기 때문이다. 이것을 우리는 직접 네트워크 효과라고 한다.
그런데 A/B/C/D 모두가 언제 부터인가 카카오톡에서 제공하는 ‘게임하기’ 채널에 들어가 ‘애니팡’을 열심히 하면서 승부 경쟁을 시작하고, 하트를 10초코에 구매하여 E/F/D 등 다른 친구/지인들에게 선물로 날리기 시작한다. 그래서 애니팡 매출액이 일 평균 2억 원을 달성하고, 주변의 모바일 게임업체들이 이에 반응하여, 카카오톡에 그들의 게임도 유통시켜 달라고 모여들기 시작한다. 이것을 우리는 교차 네트워크 효과라고 한다.

마치며 : 플랫폼을 만드는 것이 중요한 게 아니라, 양면을 어떻게 형성하느냐가 중요

만약 플랫폼이 2단계 까지 진화하면 비로서 ‘양면시장’으로서 초석을 다지는 수준으로 성장했다라고 판단할 수 있을 것이다. 그 다음으로 중요한 것은 한 번 구축된 양면의 고객이 플랫폼에 고착화되어 플랫폼을 통해서만 거래 또는 상호작용이 발생하게 끔 만드는 작업이다. 우리는 이것을 ‘교차 네트워크 효과의 내부화‘라고 한다.

플랫폼은 아이디어와 기술력만 있다면 얼마던지 만들 수 있는 시대가 되었다. 우리가 목격하는 IT 업계의 대다수 스타트업들은 자본력을 무기로 등장하는 것이 아니라, 바로 아이디어와 기술력을 무기로 등장하고 있다. 이들 스타트업에 벤처캐피탈의 투자가 몰리는 이유 중 하나는, 거의 대부분이 플랫폼으로서 양면 시장을 형성하여 수익모델을 확보하는 데 주력하고 있기 때문이다. 양면시장은 그 특성 상, 한 번 형성되면 꽤 오랫동안 유지되며, 성장속도가 기존 전통적인 사업모델보다 놀라울 정도로 빠르기 때문에 투자자들의 관심 대상으로 부상하고 있는 것이다.

여러분들이 신문지상에서 너무나 많이 듣는 대부분의 IT 기업들(Facebook, Twitter, Groupon, Linkedin, Yelp, Airbnb 등등)의 면면을 살펴보면, 플랫폼으로서 양면시장을 형성함으로써 수익모델을 확보하는 유형이 거의 다수를 차지하고 있다고 해도 과언이 아니다.

그러나 문제는 플랫폼을 만드는 것이 아니라, 양면시장을 어떻게 형성할 것이냐에 달려있다. 이제 너무나 많은 스타트업들이, 너무나 많은 플랫폼 사업을 하겠다고 여기저기서 아우성 치고 있다. 서로 ‘플랫폼’ 사업자라고 주장하지만, 제대로 된 ‘양면시장’을 확보한 기업은 점점 더 보기 힘들어지고 있다.

그래서 최근 많은 스타트업들이 더욱 더 ‘Vertical’ 영역으로 파고들고 있고, 해당 ‘Vertical’ 영역에서 규모는 크지 않지만, 단단한 양면시장을 형성함으로써 빠른 시간 내에 성장하고, 적당한 가격에 M&A를 목표로 삼는 기업도 심심치 않게 보이고 있다.

여러분이 만약 스타트업이고, ‘양면 시장’의 개념을 이해하지 않아도, 결론적으로 서로 다른 양 측면의 고객이 형성되어야 만 사업모델로서 그 가치가 획득된다면, 여러분이 추진코자 하는 업의 본질은 ‘양면시장 비즈니스 모델’ 임을 명심하기 바란다. 그리고 양면시장은 플랫폼을 만들자 마자 바로 형성되지 않고, 단계를 거친다는 점에 유의하기 바란다. 마지막으로 엔젤 또는 벤처캐피탈의 투자를 원하다면, 반드시 초기 양면시장의 형상을 만들어 준비가 된 시점에 멋지게 피칭(Pitching)하기 바란다. 양면시장을 증명하는 위해서 여러분이 필요한 것은 ‘실질지표’이다. 양면의 고객이 어떻게 교차 네트워크 효과를 극대화하면서 성장하고 있는 지를 정량적인 지표로 증명을 해야 한다. 이 지표를 획득하기 위해 ‘Lean Analytics’에서 이야기하는 Key Metrics를 내부적으로 설정하고, A/B 테스트를 해 가면서 양면의 서로 다른 고객 간에 교차 네트워크 효과를 만들어 내기를 바란다.

* 다음 회에서는 교차 네트워크 효과를 강화하기 위해 플랫폼 사업자가 전략적 도구로 활용하는 교차보조(Cross-Subsidization)의 유형과 사례에 대해 살펴보기로 한다.

글 : 김진영
출처 : http://goo.gl/gk8t1n