[매경 MBA] 베스트 직원이 최악으로…`필패 신드롬`

#단계 1 = 한 달 전 중견기업 부장 김 모씨는 평소 친분이 있던 고객으로부터 전화 한 통화를 받았다. `영업사원 이 대리로부터 구매한 제품에 흠이 있어 문의했지만, 이 대리로부터 충분한 설명을 듣지 못했다`는 내용이었다. 김 부장은 `이 대리가 고객관리를 잘못하는 게 아닐까` 걱정이 됐다. 그래서 앞으로 이 대리의 영업활동을 조금 더 체크하기로 했다. 

#단계 2 = 최근 들어 이 대리는 기분이 울적하다. “제 영업활동에 부장의 통제가 늘어서 그래요.” 이 대리는 “부장이 저를 믿지 않는 것 같아 일이 손에 잡히지 않는다”고 말했다. 부장과의 대화도 점점 뜸해졌다. 

#단계 3 = 김 부장은 이 대리의 업무 열의가 떨어진 게 분명하게 느껴졌다. 부장의 머릿속에서 이 대리는 점점 `일을 못하는 직원`으로 분류되기 시작했다. 김 부장은 이 대리의 업무에 더욱더 개입했다. 

#단계 4 = 이 대리는 부장의 계속된 `돋보기식 개입`에 화가 났다. `나를 믿지 않는 사람과는 일하고 싶지 않다`며 묵시적으로 반항하기까지 했다. 상위 10%를 유지하던 이 대리의 영업실적은 하위 10%로 곤두박질쳤다. 

#단계 5 = 김 부장은 절망에 빠졌다. “이 대리는 정말 무능한 직원이에요. 단순한 일 외에는 맡길 수가 없더군요.” 김 부장의 최종 평가는 이랬다. “남들은 이 대리가 훌륭한 세일즈맨이라고들 했죠. 하지만 저는 `아닐 것이다`고 생각했어요. 결국 제 판단이 맞았어요. 제가 이 대리를 제대로 본 것이죠.” 

베스트 직원이던 이 대리가 최악의 직원으로 전락한 까닭은 무엇일까. 리더십 분야의 석학으로 꼽히는 장 프랑수아 만조니 프랑스 인시아드(INSEAD) 교수는 “김 부장과 이 대리가 필패 신드롬(set－up－to－fail syndrome)이라는 악순환에 빠졌기 때문”이라고 진단했다. “유능한 직원들도 보스가 `일을 잘 못하는 직원`이라고 여기게 되면 실제로 무능해집니다. 이를 `필패 신드롬`이라고 하죠.” 최고의 영업사원으로 통했던 이 대리 역시 보스로부터 `일 못하는 직원`이라는 의심을 받게 되면서 실제 무능한 직원으로 전락하고 말았다. 

만조니 교수는 지난 5월 21일 매일경제 MBA팀과 전화 인터뷰에서 “필패 신드롬이 만연한 까닭은 사람들이 자신의 예상ㆍ판단에 부합되는 증거만 보기 때문”이라고 말했다. “일단 보스가 무능한 직원이라고 찍으면 이 직원이 일을 잘하더라도 보스는 보지를 못하죠. 못하는 것만 눈에 보이게 되죠. 이 같은 확증적 편향(confirmatory bias)이 필패 신드롬의 주요 원인입니다.” 

만조니 교수는 “필패 신드롬을 예방하려면 보스와 부하 직원이 서로에 대한 기대를 분명히 밝혀야 한다”고 강조했다. 다음은 만조니 교수와의 일문일답이다. 

－필패 신드롬을 `잔인한 사이클`이라고 부르는 까닭은. 

▶보스(김 부장)가 `특정 직원(이 대리)은 유능한 직원이 아니다`고 생각하면서부터 사이클이 시작된다. 보스가 이 직원의 행동을 고치기 위해 개입할수록 직원은 더욱더 업무에서 멀어지고 무능해진다. 보스가 노력할수록 결과는 더 나빠진다는 점에서 `잔인한 사이클`이다. 

－무엇이 필패 신드롬을 촉발하는 방아쇠 역할을 하는가(이 대리와 김 부장의 사례에서 필패 신드롬은 고객의 전화 한 통화로 촉발됐다). 

▶엄청나게 많은 관리자들에게 같은 질문을 던졌다. 대답이 제각각이었다. 일부 방아쇠는 성과와 관련돼 있다. 기자인 당신이 데드라인을 못 지킬 경우, 또는 당신이 인터뷰했던 사람이 당신의 보스에게 전화를 걸어 불만을 제기했을 때 방아쇠가 당겨질 수 있다. 

그러나 일부 방아쇠들은 성과와 무관하며 매우 주관적이다. 그저 당신의 일처리 방식이 보스의 마음에 들지 않을 수가 있다. 심지어 당신의 목소리 또는 당신이 걷는 방식을 보스가 싫어해서 필패 신드롬이 촉발될 수도 있다. 어쨌든 핵심은 어떤 이유이든지 어느 순간에 방아쇠가 당겨지면 보스가 부하 직원의 능력을 의심하게 된다는 점이다. 

－성과와 무관한 요인으로 필패 신드롬이 촉발되는 것은 너무 불공평하지 않나. 

▶인생은 원래 매우 불공평하다. 그런 일은 언제든 일어날 수 있다. 보스와 부하 직원은 사회ㆍ경제적 배경이 다를 수 있으며, 야망이 다를 수 있고, 옷을 다르게 입을 수도 있다. 이런 주관적인 요인들 때문에 서로를 충분히 존중하지 않게 될 수 있다. 이런 요인들로 필패 신드롬이 시작된다는 것은 불공평하기는 하다. 하지만 그게 현실이다. 

－보스는 직원들을 두 그룹으로 나눈다고 한다. 일을 잘하는 인그룹(in－group)과 일을 잘 못하는 아웃그룹(out－group)이다. 아웃그룹 직원은 필패 신드롬의 희생양이 될 수밖에 없을 것 같다. 그렇다면 보스는 그 같은 분류를 중단해야 하는 것 아닌가. 

▶보스가 항상 의식적으로 인그룹과 아웃그룹을 나누는 것은 아니다. 대부분 무의식적으로 그렇게 한다. 물론 일부러 그렇게 하는 보스도 있다. 내가 만난 많은 보스들은 “나는 2개 그룹으로 나누지 않는다. 세밀하게 그룹을 나누고 직원들을 관리한다”며 반박하기도 했다. 그러나 부하 직원들은 보스가 분류한 것을 인그룹과 아웃그룹 2개로 받아들이는 게 현실이다. 

－인그룹과 아웃그룹 분류가 무의식적이라면 피할 수 없다는 뜻인가. 

▶예스(yes)와 노(no), 두 가지 대답 모두가 가능하다. 일 잘하는 사람, 일 못하는 사람으로 꼬리표를 달아 직원을 분류하는 것은 인간이기 때문에 어쩔 수가 없다. 인간 두뇌는 그렇게 하도록 디자인돼 있다. 인간이 진화 과정을 거치면서 살아남은 것도 꼬리표를 달아 구분하는 능력 때문이다. 위험한 상황과 그렇지 않은 상황을 구분하는 게 대표적이다. 

그러나 인간은 또한 자신이 분류한 게 옳은지 따져보는 힘이 있다. 예를 들어 보스 머릿속에 `A는 일 못하는 직원이야`라는 생각이 떠올랐다고 해보자. 그 순간 보스는 스스로에게 이렇게 되물을 수 있다. `잠깐. 내가 어떻게 A가 일 못하는 직원인 줄 알지. 정말로 그런가`라고 말이다. 그런 다음 A와 마주 앉아 대화를 나누고 A를 도와주려고 시도하는 것이야말로 진짜 중요하다. 

－현대 기업들은 직원들에게 고과를 매겨 좋은 직원, 나쁜 직원으로 분류하는 인사 시스템을 갖추고 있는 것 아닌가. 

▶옳은 지적이다. 인사 시스템 자체가 보스에게 직원들을 인그룹과 아웃그룹으로 나누기를 강요한다. 보스는 쿼터에 따라 일부는 매우 좋은 직원, 일부는 좋은 직원, 일부는 덜 좋은 직원, 일부는 나쁜 직원으로 나누어야 한다. 

그러나 직원 50명 중 당신 부하직원 A가 23등이냐, 28등이냐는 중요하지 않다. A가 자기 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 돕는 게 핵심이어야 한다(최근 두산그룹은 점수를 매겨서 서열화하는 인사 고과 제도를 폐지한다고 밝혔다. 만조니 교수 충고와 같은 맥락에서다.) 

－한 번 보스 머릿속에서 아웃그룹으로 분류된 직원이 인그룹으로 재분류되는 것은 매우 어렵다고 당신은 생각하는 것 같다. 왜인가. 

▶3가지 이유가 있다. 첫째는 상당수 보스가 아웃그룹 직원을 다루는 방식 때문이다. 보스는 이들에게 충분한 자율과 신뢰를 부여하지 않는다. 이 때문에 직원들은 자존감을 잃게 된다. 수십 년간 연구 결과에 따르면 자존감이 떨어지면 일에 대한 동기도 잃게 된다. 당연히 성과도 떨어진다. 결국 이 직원들은 보스 머릿속에서 계속 아웃그룹으로 남게 된다. 

둘째는 좋은 성과를 보여도 보스가 알아채지 못하기 때문이다. 설령 보스가 인지하더라도 `운이 좋아서 그럴 거야`라고 생각한다. 아웃그룹 직원이 높은 성과를 내는 것은 보스가 예상하는 바가 아니기 때문이다. 예를 들어 기자인 당신이 매우 좋은 기사를 썼다고 해도 보스는 그 사실을 모를 수가 있고, 비록 안다고 해도 `우연히 주제가 좋았을 뿐이야`라고 생각할 수 있다. 

셋째는 아웃그룹 직원 역시 보스를 `나쁜 보스`로 분류해 버리기 때문이다. 이런 생각은 직원 행동에서 드러나게 마련이다. 보스는 자신을 나쁜 보스로 생각하는 직원에 대해서는 더욱더 `일 못하는 직원` 또는 아예 `멍청이(dumb guy)`로 분류하는 경향이 있다. 

－왜 직원이 열심히 일하는데도 보스는 알아채지 못하는가. 직원으로서는 너무 억울할 것 같다. 

▶당신 말이 옳기는 하다. 그러나 수많은 연구에 따르면 인간은 편향된 방식으로 현실을 인식한다. 인간은 보고 싶은 것만 본다. 이를 심리학에서는 확증적 편향(confirmatory bias)이라고 한다. 

예를 들어 당신이 축구선수 B가 위대하다며 좋아한다고 치자. 당신은 B의 훌륭한 플레이는 거의 대부분 놓치지 않을 것이다. 하지만 B의 엉성한 플레이는 제대로 보지 못한다. 설사 B의 잘못된 플레이를 보더라도 `결과는 좋지 않았지만 매우 지능적인 플레이야`라고 생각하게 된다. 

반대로 당신이 축구선수 C를 싫어한다고 하자. 그러면 당신은 C의 잘못된 플레이는 대부분 놓치지 않고 인지할 것이다. 결과는 나빴지만 시도는 훌륭했던 플레이에 대해서도 `역시 C는 바보야. 또 기회를 놓치는군`이라고 판단한다. 

직장에서도 마찬가지다. 보스가 직원 B의 성공을 기대한다면, B가 잘하는 것만 보게 된다. 반대로 직원 A가 실패할 것으로 예상한다면 A가 실패하는 사례들만 찾게 된다. 왜냐면 보스 역시 인간이기 때문이다. 항상 그렇지는 않지만, 대체로 그렇다. 

－보스에게 신뢰를 잃고 일 못하는 직원으로 인식될 위험은 늘 있는 것 같다. 그렇다면 다시 신뢰를 얻기 위해 더욱 열심히 일해야 하는 것 아닌가. 

▶초기에는 그렇게 한다. 더욱 열심히 일하려고 한다. 그러나 앞서 말했듯이 열심히 일해도 보스가 알아채지 못하는 때가 매우 많다. 더 열심히 일하는데, 보스가 직원 A를 계속 싫어하고 무능한 직원으로 취급한다면 A는 어떻게 할 것인가. 어느 순간에 A는 자신감과 일에 대한 동기를 잃게 된다. 

수많은 연구 결과에 따르면 인간은 권력자가 자신을 어떻게 생각하느냐에 따라 크게 영향을 받는다. 어릴 때는 부모가, 좀 커서는 학교 선생님이, 직장에서는 보스가 자신을 어떻게 대우하느냐에 크게 영향을 받는다. 결국 보스가 자신을 믿어주지 않으면 직원은 어느 순간 업무 의욕을 잃게 된다. 

－보스에게 신뢰를 잃어 업무 의욕이 떨어진 직원들은 어떤 태도나 증상을 보이는가. 

▶두 가지 타입이 있다. 첫째는 소극적인 태도다. 많은 직원이 이 타입에 속한다. 이들은 업무에서 철수한다. 자기 아이디어를 실현하기 위해 싸우지 않는다. (공장에서 기계가 가동을 멈추듯)업무를 셧다운(shut－down)한다. 최악인 증상은 보스와 단절되는 것이다. 보스와 대화가 줄어들수록 보스는 부하 직원이 무엇을 하는지 모르게 된다. 보스와 부하 직원 간에 소통이 없이는 상황을 개선할 방법이 없다. 

두 번째 타입은 소수 직원들에게서 나타나는 공격적인 태도다. 자신들에 대한 보스의 판단이 틀렸다는 것을 입증하려고 한다. 그래서 보스와 싸운다. 그러나 대체로 결과는 나쁘다. `너희는 일 못하는 직원`이라는 보스 생각을 확고하게 만들 뿐이다. 보스는 이들에 대해 `일도 못하면서 항상 불만인 직원`이라고 생각하게 된다. 

－필패 신드롬을 예방하려면 무엇이 가장 중요한가. 

▶보스와 부하직원이 서로에게 기대하는 바를 분명히 하는 것이다. 보스는 부하직원에게 이렇게 얘기해야 한다. 

“나는 업무와 관련해 당신한테서 무엇을 얻고 싶은지 말하고 싶다. 나는 당신에게 몇 가지 기대하는 게 있기 때문이다. 당신 역시 나에 대해 알고 싶은 것을 말해 달라. 우리가 서로에게 무엇을 기대하는지에 대해 합의점을 찾는다면 우리 관계는 더욱 좋아질 것이다.” 

■ 필패 신드롬서 벗어나려면
“똑같이 행동하면서 다른 결과 바라는건 잘못”
보스가 부하에게 먼저 손 내밀라 

－필패 신드롬을 치료하기 위해서는 어떻게 해야 하나. 

▶필패 신드롬을 제목으로 내가 쓴 책과 글에는 `좋은 관리자가 어떻게 위대한 직원들을 실패하게 만드는가` `보스가 어떻게 스스로 무능한 직원을 창조하는가` 등의 부제가 붙어 있다. 

보스의 행동(일부 직원들을 무능한 직원으로 분류하고 이들로부터 자율권을 빼앗는 등의 행위) 탓에 유능한 직원이 무능한 직원으로 전락할 수 있다는 사실을 보스가 인식하는 게 중요하다. 

－보스가 그 같은 사실을 인정하기가 쉽지 않을 것 같다. 보스가 자신의 책임을 받아들이게 할 방법이 있나. 

▶첫째는 글이다. 내가 필패 신드롬에 대해 쓴 글을 읽고 많은 보스들은 `바로 내가 하는 행위야. 내가 필패 신드롬에 기여하고 있어`라고 깨달았다. 둘째는 사례 연구다. 보스는 실제 사례를 접하고 토론을 하게 되면서 자신의 책임을 깨닫는다. 역할극도 도움이 된다. 보스와 부하 직원의 역할을 맡아 시뮬레이션을 해 보면 필패 신드롬을 잘 이해하게 된다. 

－부하 직원의 잘못도 있지 않나. 

▶물론이다. 보스와 부하 직원 양자가 필패 신드롬에 원인을 제공했다는 점을 인식해야 한다. 내가 문제의 일부분이라는 사실을 깨달아야 한다는 뜻이다. 그래야 해법을 찾을 수 있다. 

－보스와 부하 직원 모두가 자신의 행동을 바꿔야 한다는 뜻인가. 

▶아인슈타인이 남긴 명언 중 `계속 똑같이 행동하면서, 다른 결과를 바라는 것이야말로 미친 짓이다`라는 말이 있다. 보스(또는 부하 직원)가 부하 직원(또는 보스)을 다룬 방식이 나쁜 결과를 낳았다면, 당연히 그 방식을 바꿔야 한다. 

－필패 신드롬을 치료하기 위해서는 보스와 부하 직원 간의 소통이 핵심인 것 같다. 

▶그렇다. 보스는 부하 직원에게 이런 취지로 얘기할 수 있어야 한다. “오케이. 내 문제는 이런 것들이야. 이 문제에 대해 당신과 대화를 나누고 싶어. 그런데 당신은 해야 할 어떤 일들을 하지 않는 것 같아. 내가 당신을 이해할 수 있도록 도와줘. 그렇게 하면 우리는 어떤 식으로든 합의에 도달할 수 있을 것이야. 덕분에 우리 관계도 좋아지고, 당신의 성과도 높아질 거야.” 

－그러나 동양 문화에서는 보스와 부하 직원 간에 허심탄회한 대화가 쉽지 않다. 

▶일본이 그런 경우다. 그래서 일본에서는 보스가 부하 직원의 친구를 찾아간다. “나는 부하 직원을 돕고 싶은 마음이야. 그런데 그는 반응이 없어. 당신이 그에게 내 뜻을 전해다오”라고 부탁을 한다. 그러면 친구는 업무가 끝난 뒤 해당 직원과 함께 술을 마시면서 보스의 뜻을 전달한다. 어쨌든 가장 중요한 점은 보스가 부하 직원에게 `나는 당신을 돕고 싶다`는 뜻을 전해야 한다는 것이다. 

■ He is… 

프랑스 최고의 경영대학원인 인시아드(INSEAD) 교수다. 이 대학원의 글로벌 리더십 센터 소장이기도 하다. 그가 창안한 `필패 신드롬`은 전 세계 경영대학원에서 핵심 이슈로 다뤄지고 있다. 그가 필패 신드롬을 주제로 하버드 비즈니스 리뷰(HRB)에 기고한 글은 역대 HBR에 실린 글 중 가장 많이 읽힌 글 중 하나로 꼽힌다. 그의 책 `필패 신드롬`은 올해의 도서상을 두 차례 받았다.

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