업계를 막론하고 신수종 사업 발굴이 한창이다.
게임의 판도를 바꿀 수 있는 새로운 아이템을 찾기 위한 방법으로 혁신경영에 대한 관심도 높아졌다.
2013년도 보스턴컨설팅그룹(BCG) 조사에 따르면 최우선 과제 또는 3대 우선 과제로 ‘혁신’을 꼽은 CEO가 77%에 달했다.
CEO가 혁신을 최우선 과제로 삼는 이유는 하나다. 우수한 성과를 창출할 수 있는 가장 확실하고 빠른 방법이기 때문이다.
실제로 미국의 경우 혁신적인 기업이 3년 동안 창출하는 총주주수익률(TSR) 프리미엄은 동종 기업보다 6.7% 높고 10년 기준으로는 2.9% 차이가 난다. 아시아에서 이 차이는 더 크게 벌어져 각각 14%, 6.9%에 달한다.
선견지명을 갖춘 글로벌 기업들은 이전에는 검토해 보지 않았던 사업분야에서 혁신을 이루기 위해 비즈니스 인큐베이터(Incubators)와 엑셀러레이터(Accelerators), 벤처 투자, 전략적 파트너십 등을 활용한다.
이 경우 기업은 업계 내 전략우위와 성장 극대화를 위해 상황에 맞게 알맞은 접근법을 활용, 투자대상과 기간 등을 기획하는 것이 중요하다.
1. 혁신 위한 일반적인 방법, 스타트업 기업 ‘인큐베이터’와 ‘엑셀러레이터’
기업이 혁신 추구 과정에서 가장 많이 활용하는 방법은 기업 인큐베이터와 엑셀러레이터다.
투자기업이 인큐베이터를 이용하면 창업 초기 단계의 스타트업 기업과 함께 긴 기간 동안 집중적으로 사업을 추진할 수 있다. 최대 3년 동안 약 25% 지분 투자 등을 지원하고 이들과 협업하며 기업 및 사업부 차원에서 활발한 상호작용을 한다. 자사 투자개발(R&D) 인프라 인근에 기업 인큐베이터를 설치해 스타트업 기업이 자사 연구실 및 테스팅 시설에 쉽게 접근할 수 있도록 하고 이 기업이 시판 가능한 제품이나 서비스를 개발하면 해당 기업의 규모 확대에 필요한 자원을 제공한다. 화학업계의 경우 일반적으로 시간과 비용이 많이 들어 이 방법을 선호한다.
반면에 엑셀러레이터를 도입하면 상대적으로 투자기간은 짧지만 체계적인 방식으로 커리큘럼을 진행, 스타트업 기업의 유망한 아이디어를 선점할 기회를 잡는다. 특정 기술이나 지역에 집중해 다수의 스타트업 기업을 빠르게 파악할 수 있다. 이 경우 약 3개월 동안 체계적인 사업 개발 커리큘럼의 형태가 제공된다. 엑셀러레이터에 선정된 기업은 대체적으로 수익 창출 직전에 있는 기업들로, 투자기업은 스타트업 기업에 사무실, 기술적 지원, 수준 높은 멘토링, 다른 스타트업 기업과의 네트워크, 자금 등의 제공을 통해 발전을 촉진한다. 투자기업은 일반적으로 스타트업 기업에 지분 투자를 하지 않으며 기업 및 사업부 차원에서 이뤄지는 상호작용도 제한적이다. 예외적으로 특별히 유망하다고 판단될 경우에만 다른 기업의 접근을 완전히 차단하기 위해 5% 이하의 낮은 수준으로 지분 투자를 진행한다.
타이트 포커스(Tight focus)모델과 와이드 앵글(Wide angle)모델
인큐베이터와 엑셀러레이터를 활발하게 활용하는 기업은 타이트 포커스 모델과 와이드 앵글 모델 중 하나를 선택해 도입한다.
타이트 포커스 모델은 투자기업의 핵심 사업을 강화하기 위해 설계된 모델이다. 이 모델을 도입하는 기업은 지분투자 수준이 높아 투자기업과 스타트업 기업 간의 협업이 긴밀하게 이루어지는 인큐베이터와 조합하면 좋다. 타이트 포커스 모델은 자동차, 화학 기업과 일부 소비재 기업이 도입하고 있는데 이들 기업의 경쟁 환경에서는 핵심 제품을 지속적으로 개선하는 것이 필요하기 때문이다.
반면 와이드 앵글 모델은 모바일 솔루션, IT, 인터넷 기반 솔루션을 중심으로 다양한 영역에서 새로운 아이디어를 찾아내기 위해 설계됐다. 따라서 핵심 사업과의 인접성을 고려하기보단 여러 방면에서 다양한 혁신을 탐색하는 기업에서 선호하고 현금보다는 전문성과 모범 사례를 이전해 사업 개발을 촉진하는 것을 중요시 한다.
기업이 비즈니스 인큐베이터나 엑셀러레이터를 설치할 때 이를 성공시키기 위해 명심해야 할 점이 있다. 경영진의 확실하고 적극적인 지원과 지속적인 참여가 필요하다는 것과 목표와 외부 혁신을 거둬들이고 상용화할 수 있는 경로를 명확하게 규정하고 문서화해야 한다는 것이다.
2. 핵심사업 강화하기 위해선 ‘벤처 투자’
성장 잠재력이 큰 기업은 투자기업 벤처캐피털 부서의 타깃이 되기 마련이다. 벤처캐피털 부서는 기업이 외부의 혁신적 아이템에 접근하기 위해 기울이고 있는 노력의 주춧돌이 되는 경우가 많다. 비즈니스 인큐베이션 프로그램을 실시하고 있는 기업 상당수는 벤처캐피털 부서를 먼저 설립한 뒤 인큐베이션이나 엑셀러레이터 부서를 설치한다. 벤처링 활동 보강을 통해 각 부서 간 시너지 효과를 낼 수 있기 때문이다.
최근 기업이 벤처링 경험을 통해 점점 투자전략이 정교해지면서 많은 기업들이 자사 핵심사업의 성장을 가속화하는 데 스타트업 기업을 활용하고 있다. 사업 단위별 전략적 니즈가 구체적으로 기술된 명확한 가이드라인과 니즈를 통해 벤처 탐색 분야 및 관련 스타트업 기업과 연계하고 이 기업에 경쟁 우위와 가치 창출을 제공할 수 있는 사업 부문을 중점적으로 검토한다. 가치 창출 계획은 세부적이고 명확한 논리를 따르며 4개 가치창출 모델에 기반한다. 이 모델은 스타트업 기업의 성숙도에 따라 달라진다.
첫 번째, 스타트업 기업과 벤처 캐피털 부서가 공동으로 개념 증명(POC:Proof of Concept)을 실시한다. 개념 증명이란 기존 시장에 없었던 신기술을 도입하기 전, 이를 검증하기 위해 사용하는 것인데 이 과정에서 제품 생산의 기술적 타당성뿐만 아니라 공급 사슬 구축능력 및 자본 투자 회수능력이 검증된다.
두 번째, 효과적인 사업계획 수립과 관련된 모델이다. 여기서 투자기업은 스타트업 기업의 기술이나 제품에 대한 사업적 시각을 교육하고 이를 상용화하는 데 필요한 지속 가능한 비즈니스 모델을 찾아낸다.
세 번째, 벤처 투자를 통해 스타트업 기업의 시장 침투가 가속화되거나 심화되며 가치가 창출된다. 벤처 투자를 통해 품질은 높아지고 생산 시간과 비용은 줄어들어 제품 개발의 속도가 높아진다.
마지막은 투자기업의 주관 사업 부서와의 공급 계약 체결 등을 통해 제품 상용화를 가속화함으로써 가치를 창출하는 모델이다. 이 모델은 스타트업 기업 제품의 시장 침투 속도를 높이고 범위를 확대하는 것이 목표다.
어떤 모델이든 기업은 이러한 파트너십의 가치를 스타트업 기업에 명확히 알리고 그 과정에서 적임자가 적시에 참여할 수 있도록 해야 한다. 정밀한 KPI 보고를 통해 사업 마일스톤을 추적하고 기업 내부적으로, 그리고 스타트업 기업과 정기적으로 커뮤니케이션을 실시해 투명성이 보장될 수 있도록 하는 것 역시 중요하다.
3. 단기에 효과를 보고자 한다면 ‘전략적 파트너십’
단기적으로 제품 개발, 상용화, 외부 혁신 출시를 원하는 기업은 수익을 창출하고 있고 어느 정도 개발이 진행된 스타트업 기업과 전략적 파트너십을 체결하는 것이 좋다. 최근 많은 대기업에서 지식 격차를 줄이고 양측에 가치를 창출하기 위한 방법으로 전략적 파트너십을 활용하고 있다. 전략적 파트너십의 동기는 주로 경제적으로 형성되기 때문에 파트너십을 체결하는 기업은 12~18개월간 매출액 목표, 자본수익률 기준, 투자된 전체 자본 회수 기간 등 경제적 목표를 명확히 정의할 필요가 있다. 기업 파트너의 투자 규모는 1000만~5000만달러 범위이고 자산과 부채가 결합된 형태로 자금이 지원된다. 또한 전략적 파트너십의 자산을 유지하고 운용을 감독할 수 있는 새로운 법적 기구가 설립된다.
전략적 파트너십을 효과적으로 실행하면 각 파트너는 비핵심 사업 활동에 투자하지 않고도 자사의 제품 포트폴리오를 보강할 수 있는 제품이나 서비스를 이용해 시장을 확대하거나 시장에 더 깊이 침투할 수 있다. 전략적 파트너십은 기술 파괴, 신규 시장 진입 기업, 경쟁사의 공격적 조치 때문에 특정 시장이나 사업 라인에 빠르게 진입해야 하는 기업에 특히 유용하다.
전략적 파트너십의 성공에 가장 중요한 것은 적합한 운영체계다. 각 파트너의 역할, 책임, 의무가 세부적으로 규정돼야 하고 파트너십의 운영과 결과를 책임지는 사업부서가 각 파트너사에 정해져야 한다. 파트너사는 과반수 지분을 소유하는 경우가 많으며 소액 주주는 이사회 멤버가 되기도 한다. 출구 거래에는 파트너십 지분을 공모하거나 파트너사를 인수한 후 인수 기업의 장부에 파트너십의 재무 결과를 통합하는 방법이 있다.
전략적 파트너십은 대부분 한 사업부에서 파트너를 선택하고 파트너십의 성과를 책임지는 등 사업부 차원에서 이루어진다. 따라서 사업부 리더들은 1년 안에 고객 만족도 개선, 신규 고객 유치, 매출액 증대 등 파트너십을 통해 가시적인 이익을 창출할 수 있는 방법을 명확하고 구체적으로 규정할 수 있어야 한다. 또한 전략적 파트너십을 통해 경쟁 우위가 창출될 수 있는 충분한 기간 동안 기업 경영진들이 파트너사의 제품이나 서비스에 접근할 수 있어야 한다.
지난해 기업이 진행한 혁신 활동을 분석해 보면 인큐베이터와 엑셀러레이터가 빠르게 확산됐다는 것을 알 수 있다. 이는 업종과는 무관하게 선도적인 혁신 기업은 혁신을 위한 노력을 배가하고 있다는 것으로 해석된다. 일부 기업은 CEO에게 직접 보고할 수 있는 권한을 갖고 기업의 뼈대가 될 수 있는 프로젝트를 실시하는 소규모의 고성과 프로젝트 팀을 구축하기도 했다.
혁신 활동을 강화하고 미세 조정한 선도기업들은 그렇지 못한 경쟁사와 격차를 계속 벌인다. 지난해 혁신을 진행한 기업이 뿌린 씨앗들이 곧 열매를 맺게 될 것으로 보인다. 선도기업의 입지가 견고해질수록 혁신에 유리한 사고방식을 갖춘 연구자들과 기업가들에 대한 이들 기업의 매력은 더 높아지고 우수한 혁신가들 사이에서 핵심 인재를 채용할 수 있는 이들 기업의 능력도 커지게 될 것이다.
경쟁사가 새롭게 부상하며 사업을 위협하고 기술이나 규제가 가치 사슬의 구조를 바꾸거나 새로운 혁신 수단을 활용해 실험하는 상황이라면 기차에 동승하는 것이 옳다. 다소 늦은 감이 있지만 아직 기차는 떠나지 않았기 때문이다. 혁신을 통해 이루고자 하는 목표를 명확히 규정하고 적절한 접근법을 통해 실현하자. 단순히 유행을 따르기 위해 뛰어드는 것이 아니라 우리 회사를 위한 혁신을 위해서 말이다.
글 : 마이클 브리글 보스턴컨설팅그룹(BCG) 뮌헨오피스 파트너, 알렉산더 루스 BCG 베를린오피스 시니어 파트너, 플로리안 슈미그 BCG 뮌헨오피스 팀장, 드레이크 바텐 BCG 샌프란시스코오피스 이사(매경닷컴)
출처 : http://goo.gl/g0Z6H6
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