기업들이 위기 앞에서 유리턱(Glass Jaw)이 되는 현상들을 보다 보면, 그 중 눈에 띄는 주제가 ‘글로벌 기업’들에 관한 것입니다. 대형 글로벌 기업으로서 본사 차원에서는 상당한 수준과 철학을 보여주던 위기관리 역량이 한국법인에서는 충분하게 보여지지 않는 그런 현상에 주목하게 됩니다.
같은 회사이고, 본사의 엄격한 통제를 받는 한국법인인데 왜 위기관리 실행에 있어서 차이가 날까요? 그 이유는 뭘까요? 그간 외국기업들과의 협업을 통해 발견한 그 원인들은 다음과 같습니다.
1. 본사의 위기관리 시스템 자체가 그리 명확하지 않는 경우
글로벌 기업이라고는 하지만 사실 본사에 가보면 소박한 형태의 기업도 있습니다. 전통을 가지고 오랫동안 비즈니스를 해 왔고, 세계 각지에 판매법인들을 두고는 있지만, 본사 차원에서도 위기관리 경험이 별로 없고 해서 이를 체계화하거나 하는 수준까지 가지 못한 기업의 경우입니다. 당연히 한국법인도 판매법인으로서의 핵심 임무에만 집중할 수 밖에 없습니다.
2. 본사의 위기관리 철학이나 시스템이 본사 리더십에게만 한정되는 경우
위기 시 위기관리에 중요한 역할을 하는 철학과 시스템이 본사 최고경영진 개인들의 것인 경우입니다. 이런 경우들이 꽤 있습니다. 본사에서 발생 한 위기시에 본사 CEO가 여러 채널에 나가서 진솔되게 사과 하고, 여러 체계들을 통해 빠르고 일관된 커뮤니케이션을 진행하는 걸 보곤 하는데. 유사한 상황이 한국법인에게서 발생하면 영 본사와 다른 철학과 체계로 허둥지둥하는 케이스들입니다. 본사는 잘하지만 한국법인은 못한다는 대표적인 이유입니다.
3. 본사의 위기관리 철학이나 시스템이 글로벌적으로 체계화되어 공유되지 않는 경우
본사의 위기관리 철학이나 시스템이 반복적으로 구조화되어 기본이 되면, 본사 차원에서는 일정 수준이 되어 글로벌 차원의 위기관리 체계를 만들곤 합니다. 어찌 보면 기업 진화단계에서 글로벌 차원의 위기관리 체계가 있다는 것은 해당 기업이 상당수준 글로벌화 되어 있고, 그간 세계 각지에서 반복적 위기들을 자주 경험했었기 때문이라는 현실적 니즈가 있는 기업이라고 봅니다. 문제는 이 체계를 구축하고 있는 단계이거나, 구축은 했는데 구체적이고 현실적으로 글로벌화 하여 로컬 적용에 어려움을 겪고 있는 기업들입니다. 생각 외로 이런 수준의 기업들이 꽤 많습니다. 그 와중에 위기 가 발생하니 본사와 한국법인은 따로 놀게 됩니다. 어쩔 수가 없습니다.
4. 본사로부터의 체계화 된 공유가 있지만, 한국법인에서 이를 그대로 수용하지 않는 경우
상당한 글로벌 경영 내공이 있어서 이미 오래 전부터 글로벌 차원의 위기관리 시스템을 세계 각지 법인들에게 내려 보내고 공유하고 심지어 정기 훈련까지 진행하는 수준을 보이는 글로벌 기업이 있습니다. 문제는 한국법인이 이를 그대로 수용해서 내재화 하는 노력을 잘 하지 못하는 경우입니다. 딱히 리더십을 가져가야 할 경영진들의 출입이 맞고, 실무자들에게 까지 역할과 책임이 정해지지 않는 상황에서 지속적으로 인력이 교체 되다 보니 본사에서 공유된 글로벌 위기관리 체계 자체를 담당자들이 인지하지 못하거나, 익숙하지 못해 조마조마 하고만 있는 경우들입니다.
5. 본사에서 한국법인에게 당면한 위기에 대해 정확하게 이해하지 못하는 경우
이 경우는 실무적인 딜레마이기도 한데요. 한국에서 위기가 발생하면 항시 본사에게 보고하게 되어 있는 시스템은 어떤 글로벌 기업에게도 101적인 기본 중 기본입니다. 문제는 보고를 하면 본사 차원에서 글로벌적 위기관리 경험을 통해 정확한 이해를 가지고 올바른 가이드라인을 한국법인에게 주어야 하는데 여기에서 아쉬움들이 많습니다. 일단 한국의 사회구조나 이해관계자 구조 그리고 해당 사건이나 사고 논란 이슈 등에 대한 이해를 본사 위기관리팀이 전혀 하지 못하는 경우입니다. 보통 이런 경우 수많은 컨퍼런스콜을 하고 해당 상황을 한국법인 위기관리팀이 설명 해도 “우리는 그 이슈가 왜 한국에서만 문제가 되는지 이해하지 못하겠다”는 원론적인 의문만을 만들곤 합니다. 이해할 수 없다. 이 의미는 관리할 수 없다 입니다. (사실 여기에는 여러 정치적, 실무적, 언어적 장애들이 있기도 합니다)
6. 본사에서 해당 위기에 대해 로컬에 대한 존중 없이 일방적 리더십을 보이는 경우
본사 위기관리팀의 자신만만함이 한국법인을 실패로 이끄는 경우입니다. 자신들이 글로벌 차원의 위기를 관리한다는 자신감이 있는 경우입니다. 한국 사회나 여론을 정확하게 이해하지 못한 채 이렇게 이야기 합니다. “우리가 가이드라인을 정해 줄 테니 그렇게 따르도록 하세요” 이런 경우 한국에서는 웃지 못할 실행들이 발생합니다. 언론을 차별하고요. 사과광고나 해명광고도 일부에만 합니다. 당황스러운 선별적 인터뷰로 돌파구를 만들려고 하고요. 주요 언론이나 이해관계자들에게 소송을 겁니다. 맞서 싸워 이기겠다는 전략을 본사의 젊은 경영진들이 한국법인을 내세워 진행하는 거죠. 유명 로펌들이 외국기업들에게 돈을 버는 이유들 중 하나입니다. 중간에서 정확한 시각을 가진 한국법인분들은 참 고생 하게 되는 경우입니다. 물론 본사에서 지시한 그대로 ‘자신만만함’을 보여주는 한국법인 실무자들도 있습니다. 그래야 내부적으로라도 생존할 수 있기 때문이죠.
7. 본사나 한국법인이나 실무자들이 위기관리에 대해 경험이 없는 경우
본사나 한국법인이나 실무그룹들이 위기관리를 위해 컨퍼런스콜을 하는데 답을 찾지 못하는 경우입니다. 본사에게 해명 보도자료를 검토 요청해도 2~3일이 걸리고, 해명 보도자료나 논리가 너무 아마츄어스러운 경우입니다. 해당 이슈에 적합하고 논리적인 반박이 필요한 싯점인데도, 본사의 철학이나 신조들을 그대로 적은 보도자료와 Q&A 답변을 내려 보냅니다. 한국에서 활용하려 해도 한 문장도 건지기 힘들죠. 언론의 데드라인은 맞추기 불가능하고, 본사와 한국법인 실무자들간에 빨간펜으로 점철된 문서들만 오고 가다가 운 좋게 위기를 종료하게 되는 경우들입니다. 의외로 많습니다. 물론 A급 위기는 이렇게 자연스러운 종료는 불가하죠.
8. 한국법인의 리더십이 너무 강해서 본사의 가이드라인을 무시하는 경우
한국법인의 리더십이 너무 강해 본사 철학이나 체계를 그냥 무시하고 한국적인 위기관리를 하는 경우입니다. 결과로 승부하겠다는 한국법인 리더십의 자신감이 반영되기도 하지요. 본사에서는 고객이나 여러 사회적 가치에 대해 큰 의미를 두고 이를 위기관리 시에 반영하여 순리대로 문제를 해결 하는데 반해. 한국법인은 매우 한국적으로 언론에 접근하고, 의례적 대응을 하고, 규제기관과 정치권에 좀 더 많은 중심을 두어 위기를 해소하려는 노력을 하는 경우입니다. 본사에서는 한국법인의 매출이 상대적으로 좋거나 한국법인 리더십이 본사 차원에서도 무시할 수 없는 경우 이런 로컬화를 (일시적으로) 용인합니다. 중립적으로 해당 글로벌 기업을 보는 전문가들은 상당히 이질적인 로컬라이제이션에 고개를 갸우뚱 하곤 하지요.
결론적으로 말하면, 위기관리라는 것도 사람들이 하는 것이기 때문에. 글로벌 기업이 무조건 잘한다. 우리 한국 기업들은 못한다. 이런 구도는 현실이 아닙니다. 그리고 글로벌 기업들도 수준이 천차만별이고, 그들 각각의 위기관리 철학이나 시스템의 품질도 천차만별입니다. 최근에는 차라리 그룹 규모의 한국기업들이 훨씬 더 유연하고 체계적인 위기관리 시스템을 가지고 있기도 합니다. 특히, 온라인과 SNS를 통한 위기관리 체계(모니터링, 감지, 공유, 체계대응…)에 있어서는 글로벌기업의 한국법인들은 투자와 관심에 한계를 느끼는 데 비해 한국의 그룹사들은 상당한 경쟁력을 보입니다. (위기관리에는 항상 막대한 돈이 든다는 것이 인사이트죠)
한국 기업들도 글로벌화가 되가면서 세계 각지에서 발생하는 위기에 대해 본사가 어떻게 가이드를 해야 하고, 로컬을 어떻게 존중하면서 지휘 감독해야 하는지 그 체계를 고민하는 그룹들도 많이 늘었습니다. 글로벌 기업으로서 진화 수준을 밟고 있는 것이지요.
앞으로 글로벌 기업의 한국법인에서 일하시는 많은 위기관리 매니저들은 10-20년전과 같이 ‘우리는 위기관리 체계가 잘 되어 있어요’라는 생각으로 안주하시기는 힘든 케이스들이 많아 질 거라는 건 확실합니다. 본사만 잘 되어 있거나, 한국법인만 잘되어 있거나. 모두 문제거든요.
이전 선배들이 참 행복한(?) 위기관리를 해 왔었다는 사실을 빨리 인정하시고, 다시 준비하시고 준비하시고 준비하시는 위기관리 원칙에 충실하셔야 할 것이라고 봅니다.
글 : 정용민
원문 : http://jameschung.kr/archives/13572
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