미디어 파괴자가 되는 길(1) : 결국 사람의 문제다

디지털 전환은 사람이다. 문화다.

– 미디어 파괴자가 되는 길 How to be a media disruptor

“다가오는 시대에도 지금 누리는 지위를 유지하기 위해서는 우리는 반드시 진화해야 한다” 뉴욕타임즈 혁신(Innovation) 보고서는 이렇게 시작한다.

워싱턴포스트가 아마존의 제프 베조스에 인수되고 허핑턴포스트, 버즈피드(Buzzfeed), 서카(Circa)와 같은 `유사 언론’이 기존 언론을 인지도와 영향력에서도 넘어서려는 상황이 보이자 변하지 않으면 살아남기 힘든 상황을 언급한 것이다. 그러면서 “이 보고서가 이 아이디어만 채택하면 완전한 변신을 이룰 수 있다는 식의 만병통치약을 담고 있지 않다. 변신이란 말이 위험한 단어가 될 수도 있다. 안전한 상태에서 다른 상황으로 전환하는 것을 암시하기 때문이다”고 말한다.

뉴욕타임즈 뿐만 아니라 미국내외 언론계 전반의 변화를 원하는 뉴욕타임즈 혁신보고서를 만든 10명 남짓한 팀의 진정성을 느끼게 했다.

이 보고서는 정작 미국에서보다 한국 언론계에 더 큰 반향을 일으켰다.

한국 언론의 최고위층에서부터 디지털과 관계없는 부서의 데스크까지 이 혁신보고서를 많이 읽은 것으로 알고 있다. 언론학 교수, 학자뿐만 아니라 디지털 미디어를 고민하는 많은 전문가들이 뉴욕타임즈 혁신 보고서를 읽고 “뉴욕타임즈도 이렇게 힘들게 하는구나”면서 “왜 한국은 안되나”라고 자조 섞인 말을 하곤 했다. 하지만 여전히 큰 변화는 없다.

혁신은 앎과 실행의 갭(Knowing-Doing Gap)을 줄이는 것에서 부터 시작한다. 한국 언론은 앎과 실행이 가장 동떨어진 업종 중 하나일 것이다.

뉴욕타임즈 혁신보고서가 미국 언론계에서 생각보다 큰 반향을 일으키지 못한 이유는 `아웃라이어(Outlier)’로 인정받고 있기 때문이다. 이미 따라하기 힘든 존재가 됐다. 최고의 저널리즘을 구현하면서 영향력을 극대화하는데다 스노우폴(Snowfall)과 같은 멀티미디어 실험을 하면서도 매년 퓰리쳐상을 휩쓸고 있다.

페이월(Paywall)을 통한 유료화에 성공한 몇 안되는 미디어 기업인데다 언론 스타트업에도 투자한다.

매각과 감원 소식만 들리는 미국 언론계에서 뉴욕타임즈처럼 성과를 보이는 회사는 루퍼트 머독의 월스트리트 저널(WSJ)이나 영국의 파이낸셜타임즈 등 몇몇 글로벌 미디어 외에는 찾아보기 힘들다. 디자인, 기술, 연구개발(R&D), 소프트웨어, 독자개발(Audience development) 등을 포괄한 뉴욕타임즈의 다양한 실험 사례는 WSJ, 워싱턴포스트, USA투데이 같이 사실상 전국지, 영국의 가디언, 더타임즈 같은 글로벌 미디어에는 자극이 되고 변화하는데 도움이 될지 모른다.

하지만 살아남기에도 힘든 미국의 각 지역언론 및 전문지에는 역량을 강화하는데 얼마나 도움이 될 수 있을지 회의적이다.

미 스탠포드대 `디지털미디어 기업가정신(Digital Media in Entrepreneurship)’ 수업에서 앤 그라임 교수는 “뉴욕타임즈가 지금 미디어 업계에 시사하는 바는 무엇(What)을 혁신할 것인가에 대한 것이 아니라 어떻게(How) 혁신할 것인가를 알려주고 있다는 점이다”고 말한 바 있다.

뉴욕타임즈의 혁신보고서 독법은 따로 있다.

뉴욕타임즈가 무엇을 혁신하고 있는가 보다 `어떻게’ 혁신하려 했고 실패했는지, 디지털 전환을 위해 `어떻게’ 실험을 했는지 관점에서 봐야할 것이다.

한국의 모든 매체가 뉴욕타임즈 사례를 검토하고 따라할 필요가 없다. 오히려 뉴욕타임즈가 자신들을 파괴할 수도 있는 ‘파괴자들(Disruptors)’로 지목한 버즈피드, 복스미디어(VoX Media), 퍼스트룩미디어(First Look Media), 업워디(Upworthy), 폴리티코(Politico), 미디엄(Medium) 등이나 아시아에서 빠르게 성장하는 애플데일리(홍콩), 시드니모닝헤럴드(호주) 등의 혁신 사례를 연구하는 것이 도움이 될지 모른다.

또 혁신보고서가 뉴욕타임즈만의 독자적이고 독립적인 노력(즉 혼자 잘나서)으로 나온 것이 아니라 이론적 배경으로 ‘탈산업화 저널리즘(PostIndustrial Journalism)’이 있었음을 알아야 한다.

탈산업화 저널리즘은 지난 2012년 11월 미국 콜롬비아 저널리즘스쿨에서 발표한 리포트다. 기존의 뉴스 생산 과정이 마치 공장에서 자동차 생산해내듯 콘베이어벨트식 산업화 시대 저널리즘으로 정의하고 소셜미디어, 모바일 시대 맞는 저널리즘을 구현하기 위해 탈산업화 저널리즘을 구현해야 한다고 주장한다.

이 리포트에는 탈산업화 저널리즘을 위해 기자 개인은 물론 편집국을 포함한 조직은 어떻게 해야 하고 미디어 회사는 어떻게 해야 하는지 구체적으로 조언하고 있다. “기자가 코딩도 할 줄 알아야 한다. 편집국과 판매국, 광고 마케팅국의 벽을 허물어야 한다”는 등 기존 언론에는 받아들이기 힘든 파격적인 내용을 담고 있는데 혁신 보고서는 이 ‘탈산업화 저널리즘’의 시각에서 본 뉴욕타임즈인 셈이다.

어떻게 패키지하고 유통할 것인가

전통 미디어는 `어떤’ 메시지를 전달할 것인가를 하루종일 고민한다. 이것은 저널리즘의 고유 영역이기도 하다. 예전엔(혹은 지금도) 신문에 특종 기사를 많이 게재하면 언론사 홈페이지에 좋은 기사를 올려 놓기만 하면 사람들이 찾아올 것이라 생각했다.

디지털, 모바일 시대엔 정반대다. 독자들을 찾아서 상황에 맞게 전달해주지 않으면 기사를 읽지 않는다. 아무리 좋은 기사를 써도 독자들에게 도달이 안되니 누가 언제 썼는지 잘 모른다. 각 매체의 기자들이 쓴 기사의 약 3%만 실제로 읽힌다는 조사 결과도 있다. 독자들은 양질의 기사를 읽고 싶어 한다. 하지만 신문에 쓰고 온라인에 올려 놓는다고 해서 도달하지 않는다.

이 틈을 파고든 미디어가 버즈피드와 업워디다. 전통적인 저널리즘을 구현한다고 보긴 힘들고 콘텐츠도 볼게 없고 선정적이어서 한국식으로 말한다면 “언론이 아니다.” 하지만 이것은 기자나 편집인의 시각일 뿐이었다.

버즈피드는 뉴스와 연예계 가십, 동영상 등을 모아놓고 큐레이션 했는데 엄청난 클릭을 유도하며 기업 가치가 8억5000만달러(약 8700억원)가 됐다. 버즈피드는 리스티클(Listicle) 이라는 새로운 미디어 장르를 개척했다. 리스티클이란 `죽기전에 꼭 가봐야할 관광지 10곳’등등의 큐레이션 콘텐츠로 클릭을 유도하는 기사다. 여기에서 배울 수 있는 교훈이 있다. 이 회사들 콘텐츠는 전통 언론사가 하는 콘텐츠와 다르다. 하지만 잘 보면 이들이 어떻게 유통하고 패키지화 하는가를 배울 수 있다.

특히 업워디(Upworthy)는 콘텐츠를 작성하면 동일한 내용(사건)에 서로 다른 헤드라인을 붙인다. 4개의 헤드라인을 붙이고 가장 많이 뽑힌 헤드라인을 톱으로 올리는 방식이다. 이 것은 한가지 사례일 뿐이다.

뉴스룸 안에 새 방식 활용해서 오디언스와 유저들에게 더 다가갈 수 있을 것이다. 물론 한번에 변하기 어렵다. 하지만 경험이 고스란히 뉴스룸에 남기 때문에 새로운 시도를 하는 것은 정말 중요하다.

지금 한국의 미디어 환경에서 정부나 기업에서 기자회견이나 브리핑을 하면 수십, 수백명의 기자들이 한꺼번에 가서 동일한 멘트를 받아적고 같은 뉴스를 내보낸다. 미국에서는 “이제 기자들을 축구, 야구장에 보낼 필요가 없다”는 말이 나온다. 현장에 가지 말라는 것이 아니다. 더 깊은 저널리즘을 구현하는데 관련 없는 일, 습관적으로 하던 일을 하지 말자는 것이다. 축구, 야구장에서 현장감을 살릴 수 있는 것은 다양한 플랫폼으로 가능한 만큼 기자들은 해석하고 분석하고 새로운 시도를 하라는 것이다. 습관적으로, 시켜서 하던 것은 그만 둘 필요가 있다.

모바일 온리

2014년 11월 초 대만에서 열린 구글의 `모바일 퍼스트 월드’ 행사를 직접 취재했다.
에릭 슈밋 구글 회장은 “모바일 퍼스트(mobile-first)’는 옛날 얘기가 됐다. 이제는 모바일에서 모든 일상을 처리하는 `모바일 온리(mobile only)’ 시대로 나아갈 것”이라고 선언했다.

모든 것이 모바일 안으로 들어와 모바일을 통해 일상을 혁신하고 비즈니스가 바뀌게 될 것이라는 것이다. 구글은 검색 엔진으로 미디어를 근본적으로 바꿔놨다. 앞으로 다가올`모바일 온리’시대는 미디어 지형을 더 크게 바꿔놓을 것이 자명해 보인다.

이는 단지 구글의 얘기가 아니다. 파이낸셜타임즈(FT) 사례가 모바일 온리 현상을 증명한다. 지난 3~4년간 글로벌 미디어들은 모바일앱(스마트폰, 태블릿)을 내놓으면서 많은 시행착오를 겪었다. 기존 미디어의 모바일 미디어 실험이 성공적이었다고 보기 힘들다. 모바일 앱을 냈다고 해서 모바일 미디어가 아니기 때문이다. 모바일은 신문과 특성이 (당연히) 다르기 때문에 신문에 올렸던 기사를 모바일에 그대로 올려놓고 독자들에게 와서 보라고 했다. 무능하거나 무책임한 행동이었다.

스마트 미디어들은 모바일 시행착오를 겪으며 시사점을 얻었다. FT는 세계신문협회(WAN) 주최 미디털미디어아시아 행사에서 “디지털 FT 뉴스의 62%는 모바일로 본다. 32%만이 데스크탑을 본다. 데스크톱은 새로운 새로운 신문이다. 메인은 모바일이다”라고 소개한 바 있다.

유료화에 성공하고 소셜뉴스 전환도 성공하고 있다는 평가를 받고 있는 FT는 이미 이용자들의 모바일 이용률과 이 것이 미디어 비즈니스 지형을 어떻게 바꿔놓을지 체감하고 있는 중이다.

무엇보다 풍부한 미디어 광고(rich media advertising)를 제공해주는 것이 성공 포인트였다는 것도 알게 됐다. 다양한 경험을 바탕으로 FT는 “앞으로는 지역 광고(geo-localized advertising)가 모바일 미디어의 핵심 성공 포인트가 될 것이다”고 예측하고 있다.

FT 외에 사우스차이나모닝포스트, 애플데일리(홍콩), 가디언(영국), 오글로보(브라질), 아이리시타임즈(아일랜드), 쉽스테드(북유럽), 악셀스프링어(독일), 다그블라더트(노르웨이, 스웨덴)등이 모바일 미디어의 성공 사례로 꼽힌다.

이들은 (1)모바일에 맞게 콘텐츠를 재생산하고 (2)동일한 유형의 콘텐츠가 아닌 플랫폼과 디바이스에 맞게 서로 다른 콘텐츠를 만들어내면서 (3)읽고 싶은 기사를 콤펙트하게 전달하며 (4)모바일 에디터를 채용하는 등의 모바일 전환(Mobile Transformation) 노력을 기울이며 적잖은 매출을 일으키고 있다.

특히 홍콩의 애플데일리(Apple Daily)라는 매체를 소개하고 싶다. 애플데일리는 스마트폰, 태블릿, PC 심지어 스마트폰 크기에 따라 콘텐츠를 다르게 적용하고 있는데 동영상 조회건수가 4억5600건을 넘는다. 3년동안 이런 업적을 달성했으며 지금은 홍콩 우산혁명을 선도적으로 보도한 것에 모멘텀을 얻어 `홍콩 최대 일간지’란 수식어까지 듣고 있다.

이와 함께 최근 글로벌 미디어에서 공통적으로 ‘신성장동력’으로 평가받는 분야는 바로 동영상(Video)이다.

국제뉴스미디어협회(INMA) 얼 윌킨슨 CEO는 지난 10월 신문협회 산하 신문발전연구소 초청 간담회에서 2014~2015년 글로벌 미디어 산업 트렌드를 발표하며 “앞으로 3년간 동영상 영역이 크게 발전할 것이다. 여기에서 성공하면 새 브랜드를 창출할 수 있게 된다”고 강조하기도 했다.

10개~20개 다채널 서비스를 기존 케이블TV나 IPTV 등 유료방송 채널이 아닌 온라인에서 하는 시도다. 유료 방송은 각국마다 규제가 다르지만 온라인은 덜하다. 이 틈을 타고 기존 미디어들이 새 수익을 만드는 통로로 삼고 있다.

실제로 호주의 시드니모닝헤럴드의 SMH.tv는 온라인에서 50개 채널을 운영하고 있다. SMH가 시드니 모닝 헤럴드라는 신문에서 나온줄 젊은 호주인들은 잘 모른다. 그저 재미있는 방송을 하는 SMH일 뿐이다. 이를 두고 윌킨슨 CEO는 “신문독자와 온라인 비디오 독자가 반드시 연결되는 것은 아니다. 신문 독자들이 꼭 비디오 독자일 필요는 없다. 새로운 영역이다”며 강조하기도 했다.

`언론’은 모순 비즈니스다. 권력(정치 권력, 기업 권력)을 비판해야 하면서도 그들의 협력을 얻어 광고(또는 구독)를 유치해야 한다. 기사에서는 권위적 행위와 바뀌지 않는 국민들의 의식을 꾸짓지만 편집국 내부는 가장 권위적으로 운영되고 의식도 잘 바뀌지 않는다.

그래서 뉴욕타임즈 혁신보고서나 세계신문협회, 국제뉴스미디어협회 등에서 공통적으로 강조하는 것이 있다. 바로 `편집국 문화’`미디어 그룹의 문화’를 바꿔야 한다는 것이다. 이것은 무엇을 혁신할 것인가보다 어떻게 혁신할것인가의 방법론의 문제이며 보다 근본적인 문제이기도 하다.

`혁신’이나 `새로운 시도’는 사실 성공가능성 보다 실패할 확률이 높다. 모든 시도가 성공한다면 그것은 너무도 안전해서 혁신이라 보기 힘들 가능성이 높다. 하지만 언론은 실패에 익숙한 조직이 아니다.

뉴욕타임즈 혁신 보고서에서도 “뉴스룸에서는 실패를 쉽게 받아들이기 힘들다. 그도 그럴 것이 정확한 보도야 말로 뉴욕타임즈의 성공의 근간이기 때문이다. 그러나 이런 사고방식을 가지고 있으면 위험을 즐기지도 못하고 위험을 감내하는 능력도 제한된다. 실패에 대한 두려움 때문에 결국 우리가 가진 자원을 낭비하게 되고 교훈을 얻을 수 있는 기회도 놓친다”고 말할 정도다.

디지털 퍼스트란 실험을 성공하려면 수많은 실패를 동반해야 할지도 모른다. 이 같은 감내 없이 미래를 담보하기 힘들다.

편집국 문화를 바꾸기 위해 노력한 사례는 끊임없이 보고되고 있다. 뉴스코퍼레이션은 사내 해커톤을 개최했으며 캐나다의 토론토 스타는 사내 아이디어 공장을 가동하고 있다. 호주 페어팩스 미디어는 사내 기자 25명을 선발해 디지털 선발대로 만들어 회사내 문화 혁신을 주도 하고 있다. 쉽스테드는 전직원을 대상으로 브랜드 아카데미를 수강하게 하고 있다.

지난 2010년 이후 많은 미디어 기업들이 `디지털 퍼스트’를 외쳤다. 하지만 상당수 실패하거나 생각보다 원활하지 않은 이유는 바로 `사람’이었다.

미디어 기업내 직원들이, 편집국 기자들이 디지털에 적합한 인재가 아니었던 것이다. 심지어”쓸만한 사람들이 단 한 사람도 없다”는 평가도 나온다. 편집국 내부에서 소프트웨어 코딩이나 UX, UI 디자이너를 채용했다는 소식을 들어본 적은 없다.

디지털 퍼스트. 결국 사람이다. 사람에서 시작해서 사람으로 끝난다. 디지털 미디어의 전략을 논의하기 전에 지금 기업 사내 임직원(기자 포함)이 디지털 전환을 요구하는지, 문화는 수직적인 의사결정 구조에서 탈피해서 수평적 논의 구조가 형성 돼 있는지 먼저 점검해야 할 것이다.

무엇을 혁신할 것인가 보다 `어떻게’ 혁신할 것인가를 논의해야 하기 때문이다.

글: 손재권
원문: http://bit.ly/1Daj29V