미디어 구루와 가상좌담회 “이제 미래를 위해 투쟁해야할 때다”

최근 중앙일보에서 창간 50주년 기념 미디어 컨퍼런스를 개최했다. 중앙일보는 미디어 컨퍼런스만 개최한 것이 아니고 기자들을 글로벌 미디어 회사에 보내 현지 취재를 해 연속 보도를 했다. “미디어 혁신, 누구도 가보지 않은 길을 가겠다”고 선언한 홍석현 회장의 선언도 인상적이었다.

독자들이 현재 미디어 산업의 변화를 이해하는데 큰 도움이 됐을 것이라 생각한다. 아직 국내 언론사들이 디지털 회사로 변신에 성공하지 못했으며 심지어 시도하지도 못하고 있는 상황이기 때문에 중앙일보의 시도가 성공하기를 바란다.지난 6월초 미 워싱턴DC에서 개최됐던 `세계신문협회 총회’도 다녀왔고 수년간 글로벌 미디어 컨퍼런스에 현지 취재 다녀온 입장에서 볼때도 이날 중앙일보가 개최한 `창간 50주년 기념 미디어 컨퍼런스’는 수준이 높았다고 본다.

이미 친분이 있던 얼 윌킨슨 국제뉴스미디어협회(INMA) 대표나 후안 세뇨르 이노베이션 대표 등도 다시한번 봐서 반가웠다.

한국 언론사의 디지털 전환에서 가장 중요한 것은 `실행’일 것이다. 성공 사례는 이미 많이 알려져 있다. “외국에서는 이렇게 하는데 우리는 왜 못하냐? “란 자조만으론 부족하다. 무엇보다 우리가 적용할만하고 각자 스스로 바꿀 수 있는 아이디어를 만들어 내고 실행해야 한다.

글로벌 미디어의 흐름을 이해하는 것을 돕고 각자 실행할 수 있는 동력을 만들기 위해 지난 6월 `세계신문협회 총회‘에서 나온 주요 이슈와 중앙일보 미디어 컨퍼런스에서 나온 내용, 그리고 5월 한국 기자단이 미국 뉴욕의 INMA에 방문, 워싱턴포스트 등을 방문하고 온 후 나온 기사등을 주제 별로 묶어 `가상 좌담회’를 만들어봤다. 기사에 나온 문장을 그대로 살리려 노력했다.

손재권 기자/ 현재 글로벌 미디어의 상황은 어떤가? 또 당신의 회사는 어떤 상황에 직면해 있나?

-마크 톰슨 NYT 사장

NYT뿐만 아니라 세계의 모든 언론사들은 공통의 도전 과제에 직면해 있다. 언론 산업은 급속히 변하고 있다. 우리는 하는 일을 달리 생각해 볼 것과 실험과 변화를 기꺼이 받아들일 것을 요구받고 있다. 우리는 새로운 기술, 새로운 사업 모델, 새로운 독자 취향에 대응해야 한다.

-야마자키 히로시 닛케이 온라인편집국 차장

일본 신문은 세계 다른 나라에 비해 많은 구독자들을 자랑한다. 일본 신문들은 잘 만들어진 네트워크를 활용해 전국에 아침 저녁으로 신문을 배달 중이다. 닛케이의 발행부수는 300만부에 달한다. 그러나 일본의 종이신문 발행부수는 지난 15년간 15% 하락해왔다. 과거와 동일한 비지니스 모델이 계속 성장해 갈 것이라고 기대할 수 없다는 것은 자명하다.

-얼 윌킨슨 세계뉴스미디어협회(INMA) 대표

INMA는 전세계 80개국에 7000개사를 회원사를 가지고 있다. 유럽, 미국, 아시아, 아프리카 등이다. 이들 지역 중엔 비교적 디지털 혁신을 빨리 가고 있는 지역이 있는가 하면 그렇지 않은 쪽도 있다.

남아시아, 남미 쪽은 아직도 종이신문 중심으로 일을 하고 있다. 그들과 디지털에 대해 얘기하면 “우리가 왜 변화해야 되나? 우리는 아직 사람들에게 영향력이 있는데요?”란 대답을 듣는다. 혁신을 생각하는 속도가 나라마다, 미디어마다 다를 수 있다. 그러나 분명한 건 독자들의 뉴스 소비 행태는 디지털로 가고 있다는 것이다. 또 광고주는 독자들이 있는 곳으로 같이 움직이고 있다는 사실도 자명하다.

손재권 / 이 위기의 상황에서 지금 당신(회사)의 비전은 무엇인가? 한국 미디어들은 `비전’을 한번도 수정하지 않았거나 아직 낡은 이념에 휩싸여 있는 상황이다. 새로운 비전은 만들었나? 어떤 비전으로 직원들을 움직이고 있나?

-마크 톰슨 NYT

뉴욕타임스는 변화에 집중하면서 엄청나게 많은 시간과 자원을 보존해야 할 `그 무엇’에 쏟아부었다. 그것은 바로 신뢰할 수 있고, 통찰력 있고, 두려움 없는 언론이라는 위대한 비전에 대한 책무다. 뉴욕타임스는 정당이나 특정 분파, 이익 집단에 얽매이지 않고 두려움이나 편애 없이 공정하게 뉴스를 전달이라는 비전이 있다.

정보의 생산과 유통이 보편화된 시대에 이것은 더욱 우리를 명확히 차별화하는 점이었다. 120년이 지난 오늘날에도 이는 우리가 핵심적으로 지향하는 것이고, 이를 지키는 데 필요한 바탕을 유지하기 위해 우리의 사업 모델을 발전시키려 노력 중이다.

우리는 격변 속에서도 지켜야 할 것은 지킨다. 독자들이 예나 지금이나 변함 없이 소중히 여기는 `고품질 언론의 가치’가 바로 그것이다. 본질적 가치를 가진 언론사는 크게 세 가지가 있다. 정확성과 전문성이 만드는 권위, 통찰력을 갖춘 편집력, 독창적인 콘텐트 창조력이다.

-스티븐 힐스 워싱턴포스트 편집국장

최고의 저널리즘과 최고의 기술을 구현하겠다는 것이다. 현재 세계는 정보의 홍수를 감당하지 못하고 있다.  그렇기에 어떤 정보가 찾아내야 하는 정보인지, 밝혀내고 보도해야 하는 정보인지 골라내는 것이 무엇보다 중요하다.

이런 차원에서 정통 저널리즘에 대한 수요는 아직 충분하다고 생각한다. 또 하나는 최고의 기술을 추구하는 것이다. 디지털 혁명으로 엄청난 소비자 혁신이 일어났다. 이제 소비자들이 어떤 형태로 뉴스를 소비하는지 알아야 한다. 각 기기 환경에 맞춰 우리가 제공하는 정보를 ‘고객’의 흥미를 끄는 좋은 콘텐츠로 가공할 방법을 고민해야 한다. 이런 것을 구현하려면 최고의 기술력이 뒷받침돼야 한다.

다른 한 가지 전략을 덧붙인다면 우리 콘텐츠에 접근하는 길을 최대한 다양하게 확보하는 것이다.  지금 우리는 가능한 한 많은 회사와 제휴하고 있다. 더 다양한 뉴스 공급 채널을 확보하기 위한 것이다.

-야마자키 히로시 니케이

우리는 독자들이 온라인만 선택하는 것이 아니라 종이 신문이나 온라인 중 자신에게 맞는 것을 적절하게 선택하기를 바란다. 닛케이는 영어로 하면 `재팬 이코노믹 저널(Japan Economic Journal)’이다. 우리는 이제 일본 밖으로 눈을 돌려 세계 독자들에게 뉴스를 제공할 때라고 생각한다.

경제 뿐 아니라 다양한 분야의 뉴스를 전하길 원한다. 신문만으로 살아갈 수 없기 때문에, 끊임없이 새로운 길을 모색해야 한다. 우리는 무언가를 굳건하게 믿을 때 이를 위해 투쟁한다. 이제 우리가 미래를 위해 투쟁할 때다.

-얼 윌킨슨

전통 미디어 회사들은 신문에서 쌓아온 전통을 다 집어치우고 디지털로 가느냐? 그럴 수는 없다. 같이 가야된다. 이 둘을 메워주는 가교 역할을 하는 무언가가 필요하다. 그것이 비전이다.

-후안 세뇨르

모든 비지니스는 변곡점을 파악해야 한다. 2020년이 되면 프린트가 60%, 디지털이 40%가 될 것이다. 40%가 프린트 손실을 만회할 수 있을까. 변곡점을 파악해야 한다. 구체적으로 목표를 정하고 어떤 비율로 갈 건지를 봐야 한다. 저널리즘의 디지털 프론티어가 필요하다.

-토니 매덕스 CNN인터네셔널 총괄 부사장

CNN을 통해 사람들이 뉴스를 아는 것이 중요하다. CNN 알림으로 속보를 전달받은 후, CNN 방송을 통해 깊이 있는 보도를 보는 것이다. 다음은 어디인지, 다음엔 어디로 갈지를 아는 것이 중요합니다.

우리는 뛰어난 저널리즘의 순간을 구현하고자 한다. (창업자) 테드 터너의 시대로 돌아가, 사람들이 서로를 이해하면 더 좋은 세상을 만들어나가는 것을 바란다. 뉴스를 통해 공감대를 형성해 더 좋은 세상을 만드는 것입니다. 난민들의 이야기가 좋은 예다. 난민은 여기 저기를 단순히 떠도는 사람들이 아니다. 현실 속의 우리와 같은 사람들이라는 것이지요. 이런 인도주의를 여러분의 플랫폼에서 통합된 방식으로 전달할 수 있다면 미래를 포용할 수 있다. 미래 속에서 살 수가 있고, 미래를 두려워할 필요가 없는 것이다.

손/ 지금은 미래를 위해 싸워야할 때다란 말이 인상적이다. 미래를 적극 포용해야 한다는 지적도 일맥상통할 것이다. 하지만 정말 싸워야할 도전 과제만 보이긴 한다. 지금 당신들의 도전 과제는 무엇인가?

-마크 톰슨

새로운 독자를 확보하고 독자와의 관계를 더욱 돈독히 하는 것이다. 이것이 우리가 마주하고 있는 도전 과제다.

-스티븐 힐스 워싱턴포스트 편집국장

사람들은 이제 뉴스를 보기 위해 신문을 찾지 않는다. 이제 단독 보도 없어졌다. 같은 콘텐츠를 가지고 같은 내용을 생산한다. 신문은 3, 4년전에 타임지 같아지고 있다. 앞으로 일간지 미래 어떻게 될지 모른다. 확실한 점은 독자들의 니즈를 찾아가야 한다는 것이다. 그게 정답이다.

-야마자키 히로시

닛케이는 20년 간 디지털 서비스를 개발하려 노력 중이다. 2010년 봄 닛케이가 온라인 뉴스를 출범했을 때 많은 사람들이 성공을 의심했다. 우리가 구독료를 유로로 책정했기 때문이다. 한 달에 약 40달러를 받았다. 돈을 내지 않고도 볼 수 있는 무료 뉴스가 세상에는 많다. 이 와중에 유료화를 시도했다는 것은 정말 큰 도전과제였고 지금도 마찬가지다.

-후안 세뇨르

뉴스는 재활용되는, 싸구려 정보가 많고 분석 없는 취재나, 사기성 기사가 많다. 저널리즘 없이 반응적 기사만 있다.

이제 양(volume)에서 가치(value)로 가야 한다. 사람들이 오랫동안 기사를 보도록 설득할 수 있어야 한다. 독자를 설득을 하면 광고주가 온다. 트래픽이 아니라 시간을 팔아야 한다. 걱정되는 것 중 하나는 미디어들이 디바이스 혁신에만 신경쓴다는 점이다. 장치, 장비에 너무 집착을 한다. 애플 폰, 아이워치에 맞춰야 한다는 강박이 있다. 새로운 디바이스에 컨텐트를 올린다는 것에 집착하지 말아야 한다. 컨텐트를 나쁜 방식으로 끼워넣는게 아니다.

스토리는 스토리다. 플랫폼이 중요한게 아니다. 호소력이 있고 기억에 남을 만한 스토리를 만들어야 한다. 어떻게 이야기를 해줄지 컨텐츠 혁신을 어떻게 할지 고민해야 한다. 개발자를 아웃소싱하거나, 모바일에만 난민문제를 보도하는 것도 할 수 있다. 예를 들어 내러티브 뉴스를 읽고 당신이라면 어떻게 하겠습니까라고 물어보는 식이다. 클릭을 하면서 어느 지점까지 가는 거다. 이런게 모바일 저널리즘이다. BBC도 이런걸 잘하고 있다. 인포그래픽을 멋지게 배치하고 있다. 무작위로 내용도 없는 컨텐츠를 밀어내는 게 아니라 이런식으로 해야 한다. 가디언, LA타임스가 이런식으로 운영하고 있다.

-나리세티 뉴스코퍼레이션 전략담당 부사장

언론이 쇠퇴한다기 보다 영향력이 줄어들 가능성에 대해 우려한다. 버즈피드 같은 스타트업은 매각하면 그만이다. WSJ는 120년이 넘었고, 앞으로도 세대를 넘어 존재할 것이다. 정말 우려되는 것은 언론사들이 값진 콘텐트와 데이터 등을 페이스북 등에 줘버리려고 하는 점이다.

손/ 미디어 기업들이 양질의 콘텐츠를 생산해야 한다는 당위성은 아무리 강조해도 부족하지 않다. 
 세뇨르씨 지적대로 양질의 콘텐츠, 스토리가 강한 기사보다 플랫폼의 변화에 더 민감하게 받아들이는 현상이 나타나고 있는 것도 사실이다.  그럼에도 독자들이 모바일, 디지털로 가고 있는 흐름에 뒤쳐져서는 안될 것이다. 당신들은 어떤 전략을 취하고 있나?

-마크 톰슨

NYT 기본 전략은 크로스 플랫폼이다. 우리는 인쇄물, 퍼스널컴퓨터(PC), 태블릿 PC, 스마트폰이 공존하는 시대에 살고 있고, 머지 않아 다른 새로운 정보전달 수단이 등장할 것이다. 독자 대부분은 이미 그중 두 가지 이상의 수단을 통해 뉴욕타임스를 읽는다.

이러한 각 전달 수단에 가장 적합한 내용을 담는 것이 바로 크로스 플랫폼 전략이다. 디지털 혁신의 필요성과 성공 가능성을 의심하는 언론인들에게 해 주고 싶은 말은 2000년대 후반 NYT에도 미래에 대한 비관이 팽배했다. 우리는 뛰어난 콘텐트 생산을 위해 시간과 자원을 투입하면 좋은 날이 올 것이라는 믿음을 가지고 개혁을 꾸준히 진행해 왔다. 그 결과 디지털 분야가 매출의 30%를 차지하면서 총 매출이 다시 증가세로 돌아섰다. 5년 내에 디지털 분야 매출이 전체 매출의 절반 이상이 될 것으로 예상한다.

-래리 크라머 USA투데이 사장

소비자가 소비하는 정보량이 엄청나게 많아졌다. 우리는 스토리에 투자했다. 디지털 시대 넘어가면서 더 많은 투자했다. 협력이 중요해졌다. 다른 언론사와 협력 통해서 깊은 이야기 꺼낼 수 있었고 이를 통해 질 높은 기사 만들 수 있었다.

더 많은 비용 쓰면서 더 수익 낼 수 있었다. 카스닷컴, 커리어빌더 등을 인수했는데 디지털 비즈니스도 잘 되고 있다. 많은 변화가 있지만 디지털 세계는 이런 것들을 묶기 훨씬 쉽다. 속보 쓰기도 좋다. 디지털 시대에는 많은 기회 가져온다. 인쇄는 여전히 중요하지만 올해 가장 크게 배웠던 것은 소셜과 모바일 통해 독자 접속 통로를 확인했다는 점이다.

-얼 윌킨슨

핵심 전략은 `독자의 뉴스 소비 행태’에 맞춰가는 것이다. 전세계 신문사들이 이걸 잘 모르고 있는 것 같다. 요즘 뉴스 소비 행태가 매일 바뀌고 있는 상황이다. 또 데이터를 활용할 수 있어야 한다. 신문 브랜드의 영혼을 보존을 하면서 프린트를 넘어서는 성공을 해야 한다.

미디어의 기술적 트렌드는 크게 이동성(Mobility), 간결함(Simplifying), 그리고 구독성(Subscription) 등 세 가지를 들 수 있을 것이다. 요즘 뉴스를 다들 집 밖에서 본다. 움직이면서 각자 자기가 원하는 걸 골라본다는 거죠. 우수한 저널리즘만 가지고는 안됩니다. 노이즈를 만들어야 한다. 두번째로 간결한 게 중요합니다. 어떤 콘텐트를 생산하든 디지털 포맷으로 점점 간결화해야 한다. 뉴스를 정리를 해줘야 한다. 여러 정보의 홍수 속에서 뭐가 중요한 뉴스인지를 간소화해서 보여줘야 합니다.

-토니 매덕스 CNN

여러 가지 기기와 플랫폼, 애널리틱 비즈니스 모델을 이해하는 것은 중요하며 CNN도 이를 진지하게 생각한다. 잠재적으로 여러분 비즈니스를 파괴할 수 있다고 느끼는 것들을 잘 활용할 수 있는 것이 중요하다. 그러나 모든 기기나 기술이 최상이라고 하더라도 콘텐트가 좋지 않다면 성공 못한다.

-후안 세뇨르

모바일 앱 전략이 없다면 자살 행위다. 모바일에 집중해야 한다. 요즘은 모두가 모바일에 들어가서 기사를 본다 있다. 스마트폰 보급률도 올라가고 있다. 모바일 전략이 없다면 새로운 모바일 잠정 매출을 놓친다. 구글의 경우 전체 트래픽의 54%가 모바일 유입이다. 실제로 많은 사람들은 모바일을 통해서 다양한 경험을 기대한다. 모바일 앱 대신 스마트한 모바일 우선 전략이 필요하다.

손/ 기존 기업이 모바일, 디지털로 이동하기 위해선 고통을 동반한 `디지털 전환(트렌스포메이션)’을 수행해야 한다. 하지만 쉽지 않은 것이 사실이다.  당신들은 비교적 성공 사례로 꼽히고 있는데 어떻게 디지털 전환을 이뤄냈나?  그리고 어떻게 그 작업을 수행하고 있나? 구체적으로 얘기해달라.

-마크 톰슨

뉴욕타임스는 2011년에 디지털 유료 후 4년 반이 채 안된 지난 7월 100만 명의 디지털 유료 독자 확보했다.

언론사가 전통적 지위를 활용해 비싼 광고료를 받던 시대는 끝났다. 이제는 새로이 시장에 등장한 다양한 광고 수단과 치열한 경쟁을 벌여야 한다. 변화에 대응하지 않고 그대로 머물러 있으면 매출 감소를 막을 수 없다. 경영을 지탱할 힘이 없으면 저널리즘의 가치도 지킬 수 없다. 이는 냉엄한 현실이다.

첫째, 우리는 매출 다변화를 시도했다. 우리의 사업 모델은 매출 다변화에 기반한다. 그 결과 2012년 이미 광고보다 구독, 판매가 매출에서 더 큰 비중을 차지하게 됐다. 아직도 수익성이 뛰어나지만 성장을 기대하기는 어려운 종이 신문 사업과 급속히 성장하고 있는 디지털 사업의 조화가 필요하다.

둘째, 디지털에 대해선 최우선은 우리의 웹사이트와 어플리케이션 더욱 발전시켜 우리의 독자들이 보다 충실하게 뉴욕타임스를 읽도록 하는 것이 중요하다. 그리고 제3의 디지털 플랫폼으로도 영역을 확대하는 실험을 하고 있다. 우리는 페이스북의 ‘인스턴트 아티클스’, 애플이 최근에 시작한 뉴스앱(News App), 스타벅스의 어플리케이션과 제휴해 뉴스를 전. 우리의 이런 실험 정신은 뉴욕타임스뿐 아니라 다른 언론사들에게도 중요한 것이라 믿는다.

-스티븐 힐스 워싱턴포스트

실험이 중요하다. 빠르게 실험해야 한다. 엔지니어 마인스셋을 가지는 것은 결정적이다. 엔지니어들은 1등시민(퍼스트 클라스 시티즌)이다. 회사내에 베스트 엔지니어를 보유하는 것이 중요하다. 디지털 컴퍼니가 되려면 엔지니어 회사가 되야 한다. 기자들 회사가 아니다. 또 파트너 아웃소싱 두려워하면 안된다. 언론사 혼자 모든 것을 할 수가 없다. 독자들을 더 개발해야 한다. 워포는 그렇게 하고 있다. 우리는 최고의 디지털 컴퍼니가 되고 싶다. 어떤 비즈니스를 가지고 있든 유니크 해야 한다.

-야마자키 히로시

지난 5년 동안 시행착오를 겪었지만 점차 독자를 늘려나가고 있다. 현재 온라인판 유료 구독자는 43만명. 언젠가는 100만명이 될 것이다.

닛케이는 종이 신문에 300개의 기사를 제공하고, 온라인으로는 900개의 기사를 서비스한다. 독자들이 900개의 기사를 다 읽기는 불가능하다. 그래서 여러 서비스를 제공하고 있다. 자동 뉴스클리핑 서비스, 마켓 뉴스만 서비스하는 앱도 있다.

비지니스맨들이 출퇴근 중에 볼 수 있는 맞춤형 뉴스, 뉴스 코멘터리, 인사동정 알림 서비스, 닛케이 음성뉴스를 영어로 제공하는 앱, 에버노트와 함께 하는 서비스도 있다. 그리고 매월 새로운 서비스를 선보이고 있다. 10개의 아이디어를 실행해보면 3개가 성공한다.

닛케이 디지털팀은 올해 봄에 인터랙티브 팀을 만들었다. 이 팀의 비전은 `기사의 시각화’다. 신문을 통해 기사를 읽고, 온라인에서는 팩트는 물론 기사의 의미와 분석 등을 찾아볼 수 있다. 우리는 이를 데이터 디스커버리라고 부른다. 이를 통해 세계경제위기에 대한 기사를 읽을 수 있다.

다른 한편으로 온라인으로는 재정경제부 장관의 인터뷰도 읽을 수도 있고, 최근에는 중앙은행 총재의 기자회견을 온라인으로 실시간 웹 캐스팅 했다. 독자들은 뉴스의 의미와 분석, 통계자료를 받아보기 원한다고 생각한다. 라이브 비디오 웹캐스팅을 보기 위해 매달 5만 명의 유저들이 로그인하고 있다.FT를 인수한 중 하나는 디지털때문이다. 우리는 FT의 디지털 시스템과 서비스, 고객관리 등에 대해 배우고 싶다.

-얼 윌킨슨

다들 `디지털 퍼스트, 모바일 퍼스트’를 외친다. 그런데 미디어 회사들은 ‘디지털로 가면 돈은 어디서 버냐?’고 되묻는다.

결론은 없다. 하지만 내 생각엔 디지털이든 무엇이든 결국은 독자 중심으로 가야 한다고 봅니다. 독자들의 뉴스 소비 트렌드를 분석해보면 지난 4~5년 전부터 모바일에 접속하는 시간이 늘고 있다. 야후에 따르면 모바일 기기에 대한 중독성이 도파민이 생성되는 것처럼 점점 높아지고 있다고 한다. 독자들이 하루에 자신의 모바일 기기를 150번 확인한다.

또 66%의 이용자들이 모바일 기기를 통해 뉴스 검색을 한다고 한다. 나쁜 소식은 이 비중이 전체 모바일 이용 시간에서 2~5%라는 것이다. 결국 신문사들이 서로 동종 업체과 경쟁하는 게 아니라 게임이나 다른 앱 회사들과 경쟁한다고 봐도 무방하다.

매출 다변화도 필요하다. 신문에서 돈을 벌거냐 디지털에서 돈을 벌거냐 양자택일을 하라는 차원의 문제가 아니다. 예를 들면 스웨덴의 한 미디어 회사는 자체적으로 `체중 감량 클럽’을 운영해 돈을 벌고 있다고 한다. 신문을 했던 회사가 `체중 감량 클럽’을 열었다는 말이다.

손/ 디지털 전환의 핵심은 편집국이다. 그러나 편집국의 변화를 이끌어 내기 쉽지 않다. 
  신문사 편집국은 보수적 문화가 남아 있고 그것이 지금까지는 성공비결이기도 했다. 당신들은 어떻게 편집국을 바꿨는가?

-마크 톰슨

뉴욕타임즈는`혁신 리포트’제작했다. 이 리포트는 우리의 디지털 전환에 대한 솔직한 평가와 현명한 제안들을 담고 있다.

우리는 그 제안들을 충실히 따른 결과 더 좋은 조직으로 변신했다는 데 자부심을 느낀다. 편집국장 딘 베케이의 리더십에 따라 우리는 편집국에 디지털 역량을 강화하기 위한 3개의 팀(독자개발팀, 분석팀, 전략팀)을 만들었다. 우리는 재능 있는 사람들을 모았다. 다른 사업 분야에 있는 내부 인재를 끌어오기도 했고, 허핑턴포스트나 벤처 회사에서 영입 우리는 진정한 `디지털 퍼스트’의 정신을 받아들였다.

베케이 편집국장은 종이신문의 마감 시간에 덜 구애받으며 디지털 콘텐트들을 생산할 수 있도록 편집국을 변화시키는 조치들을 취했다.우리는 디지털, 그중에서도 특히 모바일 콘텐트를 가장 중요하게 여기고 있다. 디지털은 우리의 미래가 놓인 곳이다. 디지털 콘텐트의 고품질을 보장해야 한다. 가장 성공적이고 지속가능한 디지털 뉴스 생산의 모델을 만들었다고 믿는다. 독창적이고 권위있는 언론을 위한 최고 수준의 투자로부터 시작됐다.

-야마자키 히로시

중요한 것 중 하나가 새로운 뉴스를 제공하는 것. 우리는 과거보다 3배 더 근면성실하게 일하고 있다. 지난 주에는 온라인에서 어떤 기자가 최신 로봇을 분해해 봤고, 다른 기자는 일본의 전통악기를 새로운 웨어블 디바이스로 실험해 본 후 이를 동영상으로 올렸다. 비디오를 어떻게 활용할 것인가도 고민 중이다. 기자들이 비디오를 활용하기는 만만한 작업이 아닙니다만, 역시 시도해보고 있다.

-얼 윌킨슨

최근에 남미의 한 회원사를 방문했다. 앞뒤없이 `우리는 10% 정도의 수익이 디지털로 나왔으면 좋겠다’고 하더라. 그런데 확실하게 배운 것은 디지털 매체를 통해서 수익을 벌기 위해서는 프린트의 문화를 바꾸지 않고서는 안된다는 것이다. 직책과 직급 등 조직 문화를 혁신하고, 또 콘텐트와 독자층에 대한 분석을 투명하게 하는 방법을 배워야 한다.

대부분의 신문사들은 이 준비가 안돼 있다. 문화적인 조직을 탄탄하게 만들고 난 다음에야 디지털 쪽으로, 또 소셜 미디어 쪽으로 갈 수 있다. 그렇지 않고서는 아무리 많이 디지털 매체로 발돋움할 수 있는 기회가 와도 그 기회를 잡지 못할 것이다.

저희 회원사 중 두 회사가 이 변화를 아주 성공적으로 했다. 스웨덴의 `아프톤블라뎃(Aftonbladet)’이라는 미디어 회사가 있고요. 또 캐나다 퀘벡 주의 `라 프레쎄(La Presse)’가 잘 하고 있습니다. 아프톤 블라뎃은 지난 주부터 처음으로 세계에서 종이신문을 없애고 태블릿용 신문만 발행하기로 했다. 라 프레쎄도 그렇다. 한국의 미디어 회사들이 이런 것을 할 수는 있을지 의지가 있는 건지 모른다. 제가 아는 건 과감하게 베팅을 해야 변화가 따라온다는 것이다.

-토니 매덕스

실패의 중요성을 알아야 한다. 그 누구도 지금 이런 새 변화에 대해 해박한 지식을 가진 사람은 없다. 실패를 할 수밖에 없다. 중요한 건 실패에 대해 솔직하고 진솔해야 한다는 것이다. 여러분의 아이디어가 왜 실패했는지 솔직히 받아들여야 한다.

CNN의 경우, 디지털과 모바일ㆍTV 등 여러 플랫폼이 있는데 저희가 상당수 시도한 것 중에선 실패한 게 많다. 아이디어 자체는 좋았지만 청중을 제대로 끌어들이지 못했거나, 기술을 제대로 못 살린 경우이다.

또 중요한 건 리더십이다. 회사를 어떻게 이끌지, 실험의 문화를 구축해서 사람들이 도전을 할 수 있도록 이끌고, 또 협업을 해야 한다. 내부 경쟁은 좋지 않습니다. 이 중에서 한 명만 성공한다는 건 옳지 않다. 함께 가야 한다.

-후안 세뇨르

뉴스룸을 어떻게 혁신할 수 있을까. 카피를 하면 안된다. 우리는 구글이나 페이스북이 아니다. 우리는 저널리즘을 하는 거다. 혁신은 실험실에서 나오는 게 아니다. 아무것도 없이 혁신이 나올 수 있다. 단순히 이노베이션 랩만으로는 안된다. 모든 일에 완전한 변화가 필요한거다.

뉴스룸의 구조조정, 재편이 필요하다. 뉴스룸 안에 2가지 리듬이 필요하다. 심층 분석도 중요하다. 데이터 풀도 필요하고, 5명의 기자 당 1명의 개발자, 분석 전문가가 필요하다. 기자, 디자이너, 개발자가 함께 스토리 텔링을 해야 한다. 한번 기사를 쓰고 다양한 플랫폼에 풀어놓을 수 있도록 활용해야 한다.

우리가 일하는 흐름과는 다르다. 디지털 데스크가 필요하고 관리 책임자도 필요하니. 뉴스 공급자 시각이 아닌 수요자 측면에서 생각해야 한다. 뭔가 가입을 시키고 팔려고 노력하는게 아니라 구독자가 콘텐트를 어떻게 소비하는지, 원하는 시간에 어떻게 제공할 수 있을지 고민해야 한다.

미디어 구조도 바뀌어야 한다. 구조를 기발하게 바꿀 수 있다. 물리적으로 사무실만 바뀌어도 생각이 바뀐다. 파도를 타는게 파도에 대항하는 것보다 쉽다. 고정관념을 버려야 한다. 새로운 걸 생각할 때가 왔다. 공포는 창의력에 치명적이다. 창의성이 없으면 절대 적응할 수 없다.

-나주 나세라티

뉴스 수요가 지금처럼 많은 적이 없었다. 월스트리트저널(WSJ)과 뉴욕타임스 모두 종이신문 구독자가 줄었지만 디지털 독자가 그만큼 늘어 전체적으론 비슷하다. 종이신문은 상당 기간 남아있을 것이다. 뉴스코프의 여러 매체를 보면 60~80%까지의 매출이 아직도 종이신문에서 나온다.

신문사 편집국은 지금까지 `내일 아침 신문’이라는 초상화를 그리는 일을 했다. 이제 초상화가 아니라 24시간 영화를 찍는다고 생각해야 한다. 그리고 그 24시간 중 어느 한 시점에 사진을 찍으면 그게 그냥 내일 신문이 돼야 한다. 우리는 언제 어디에 가치를 발휘할 수 있는지 생각해야 한다.

뭘 그만해야 하는지 생각해 보고 자산과 역량을 집중해야 한다. 페이스북은 이제 우리의 독자도 모자라 콘텐트까지 가져가려 한다. 이럴 때 언론사의 브랜드 가치가 중요하다. 같은 광고도 영향력 있는 매체에 실으면 그만큼 퀄리티가 높아지는 거다. 이렇게 우리는 페이스북, 애플 뉴스 등과 싸울 수 있다. 또 다른 매체와의 경쟁에 신경쓰기보다 독자의 시간을 어떻게 하면 더 많이 우리 쪽으로 가져올 수 있을까 생각해야 한다.

손/ 편집국에서 퀄리티 콘텐츠를 만들기 위해 어떤 노력을 해야 할까?

-마크 톰슨

뉴욕타임스는 편집국 기자의 수를 줄인 적이 없다. 지난해 170개 이상의 나라에서 기사 송고. 그중에는 40개의 분쟁 지역, 에볼라 감염 위험 지역도 포함돼 있음. 여전히 기사의 질을 우선시한다.  우리는 미디어 업체 중 가장 엄격한 품질 관리 프로세스를 갖고 있다. 이러한 일들의 조합이 최고의 언론사를 만들고 있다.

차별화된 가치를 지닌 고급 콘텐트를 만들어 포털과 차별화해야 한다. 차 만드는 회사가 시장 상황이 안 좋다고 직원을 줄여 비용을 절감하면 차의 품질은 더 떨어지게 된다. 결국 망하는 지름길로 가는 것이다. 언론사라고 다를 것이 없다. 투자를 하지 않으면 좋은 생산물이 나오지 않는다.

-야마자키 히로시 

현재 닛케이에서 일하는 저널리스트는 1128명이다. 회사는 총 3016명의 직원을 고용하고 있습니다. 해외에서 일하는 언론인과 직원은 230명이다. 전세계 36개 도시를 커버하고 있고, 아시아에는 18개의 사무소가 있습니다. 아시아의 경우 올해 한 해동안 기자의 수가 두 배로 늘었다. 닛케이의 현재 중점사항은 아시아의 뉴스를 세계에 제공하는 것이다. 퀄리티 콘텐츠는 정말 중요하기 때문에 이런 투자를 아끼지 않고 있다.

-토니 매덕스

우수하고 뛰어난 저널리즘이란 단순히 (통계) 스프레드 시트에서 나오는 게 아니다. 우리 모두가 사람들에게 매력적으로 다가갈 매력적인 기사를 제공하길 바란다. 저널리즘을 아는 사람들이 저널리즘을 하는 것이다. 스프레드시트를 통해 제공되는 건 저널리즘이 아니다.

-스티븐 힐스 워싱턴포스트 편집국장

기자 역할 바뀌고 있다. 기자들은 누구보다 스토리를 잘 알고 있는 존재다. 언론사는 기자들을 믿어야 한다. 그리고 기자들이 책임지고 오디언스(독자)를 개발해야 한다. 기자들도 기업가처럼 행동해야 한다(앙트러프러너가 되야 한다). 이슈의 리더가 되고 트렌드를 선도해야 한다. 재능있는 기자들이 창조적 사고자(Creative Thinker)가 되야 한다.

기자는 매우 중요한 직업이다. 기술을 사용할 수 있고 지적 호기심과 언론인 자부심만 있으며 성공할 수 있다. 우리 회사도 젊은 언론인 고용 중이다. 지금은 젊은 사람들이 언론에 뛰어들기에 최적기다. 기자로 본다면 지난 수십년보다 더 많은 기회가 있을 것이다. 기술 발달과 인터넷 시대가 왔다 지금은 기성 세대를 앞설 수 있는 황금시대다.

-래리 크라머 USA투데이 사장

디지털 시대에도 퀄리티 저널리즘은 핵심이다. 광고주들도 양질의 기사(콘텐츠) 옆에 보이길 원한다. 허접한 기사에 광고하는 것을 원하지는 않는다. 기술은 이를 도와준다. 통계 수치 통해 어떤 기사 많이 보는지 어떤 기사 질이 높게 평가받는지 알 수 있고 이 것을 광고주에게 전달 할 수 있다.

손/ 나는 지금 언론의 위기를 새 비즈니스 모델 발굴 실패에 기인한다고 본다.  기존 기업들은 뼈를 깎는 노력으로 변신한다. 애플이 당시 매출 90%를 넘었던 아이팟을 버리고 아이폰을 출시할 수 있었던 것은 자기잠식(카니벌라이제이션)을 두려워하지 않고 새 비즈 모델 발굴에 게을리 하지 않아서다. 

미디어 기업들에게 새 비즈 모델은 무엇이 될까?

-후안 세뇨르

비디오는 무조건 중요하다. 비디오를 다루지 않으면 도태된다. 동영상이 인터넷의 보편 언어가 되었다. 트래픽의 77%가 동영상 미디어에서 나온다.

프로그래마틱 광고(Programmatic Advertising·프로그램을 통해 이용자의 검색 등 빅데이터를 분석해 자동으로 제공하는 광고) 동영상 광고단가(CPM)가 있지만 비디오를 통해서 CPM을 10배 가량 더 받는다. 흘러가는 형태의 광고를 비디오에 넣을 수 있다. 분석결과 동영상이 포함되면 88%가 더 오래 머문다. 콘텐트를 읽는 시간이 길어지고, 공유를 통해 1200%까지 내용이 확산된다.

광고도 마찬가지다. 뉴욕타임스에서 네이티브 콘텐트가 얼마나 중요한지를 강조했다. 페이스북도 비디오를 올릴 수 있다. 유튜브가 핵심이라고 생각했는데 그게 아니다. 페이스북에 비디오가 더 많이 올라온다. 이런 미국의 추세가 영국, 독일로 갔고 한국도 곧 그렇게 될 것이다. 내러티브를 이용하는데 있어서 잘 생각해야 한다. 다양한 플랫폼으로 전파가 가능하다.

네이티브 광고(기사형 광고)도 없어지지 않을 것이다. 이 분야는 작년에도 21% 정도 성장했다. 독자들도 네이티브 광고를 받아들이고 있다. 하지만 나쁜 경험을 줄 수도 있다. 미국의 시사잡지 `아틀란틱’이 그런 케이스다. 독자들이 나쁜 경험을 할 경우 `들어가 보지 말라’는 입소문이 난다. 하지만 사실 이건 네이티브 광고의 실행이 잘못된 것이다. 좋은 라이터를 고용하고 별도의 팀이 이를 잘 관리했다면 문제가 되지 않았을 것이다.

프로그래매틱 광고는 없어지지 않는다. 무조건 수용해야 한다. 자동차가 처음 생산될 때 처럼 프로그래매틱 광고가 반복되고 있다. 미국 광고주의 75%가 프로그래매틱 광고를 사용한다. 모바일 광고의 50%도 이런 광고 기법을 사용한다. 소비자들이 뭘 경험하는지에 따라서 브랜드의 메시지가 나간다. 스마트한 광고 캠페인 제작도 가능해진다. 고객에 맞춘 광고가 가능한 것이다.

e뉴스레터도 도움이 된다. 저희도 이탈리아, 프랑스 등을 분석해 보니까 뉴스레터로 상품정보를 제공하더라. 이 컨셉을 이용할 수 있어야 한다.

인터넷을 활용할 수 있는 소중한 플랫폼이다. 이벤트도 중요하다. 신생회사들은 회사여력이 없지만. 컨텐트를 중심으로 이벤트를 하면 노출도 높이고 디지털 플레이어도 참석할 수 있다. 기존 전통매체들이 이 분야에 우위를 가지고 있다. 광고주들을 끌어들일 수 있고 광고주들이 이벤트를 하도록 권유할 수 있다.

-나주 나리세티

네이티브 광고를 어떻게 광고라고 표시할 지에 대해서는 논의해 볼 수 있다. 하지만 나는 기자직과 경영직을 다 해 본 입장에서 미다어 브랜드는 훌륭한 콘텐트를 어떻게 생산할 수 있을지만 생각해야 한다.

그런 (네이티브 광고에 대한 윤리적인) 논의를 하는 대신 명확한 기준을 확립한 뒤 그냥 마케팅을 해야 한다. 저널리즘과 네이티브 광고에 똑같은 정성을 들여야 한다. 요즘 특히 네이티브 광고를 의미있게 생각해야 하는 것은 애드 블록(광고 제거) 소프트웨어의 등장 때문이다. 훌륭한 네이티브 광고는 애드 블로커들을 향한 강력한 무기가 된다.

-마이크 펄리스 포브스 CEO

미디어 시장은 더 이상 일방적인 선언이 아니라 양방향 소통이 됐다. 2010년 우리는 인터랙티브하고도 세련된 새로운 플랫폼을 만들었다. 기고자는 전문가 가운데 글쓰기에 열정있는 사람들로 굉장히 신중하게 선택했다.

포브스닷컴의 1750명 기고자들은 자기 관심분야에서 하나의 커뮤니티를 만든다. 콘텐트의 퀄리티가 높아 인정받고 성공할 수 있었다. 또 우리는 네이티브 광고라는 말이 나오기 전부터 마케터들에게 사이트를 개방해 광고가 아니라 하나의 어젠다를 내놓는 형식의 참여를 유도했다.

나는 소프트뱅크 캐피탈에서 허핑턴포스트와 함께 일한 적이 있다. 포브스가 블로거들에게 기고를 타진할 때 허핑턴포스트 모델을 참고했다. 기고자들의 실적에 따라 보상 프로그램도 있긴하다. 기자와 기고자 둘다 좋지만 그냥 좀 다르다고 생각한다.

-데이비드 민킨 아틀라스 옵스큐라 발행인

먼저 수익을 보면 디지털 수입원은 주로 배너 광고였다. 사실 웹페이지의 배너를 추가하고 배너 광고를 더 많이 늘리는 것은 쉽다. 특별히 새로운 투자도 필요없다. 그러자 공급이 수요를 추월해 광고단가(CPM)는 급락했다.

CPM이 급락하자 발행인들은 더 광고를 올리고 과잉 공급 문제는 더 심각해졌다. 배너 광고 위치가 안좋아지자 업계에서는 광고가 눈에 띌 가능성(Viewability)을 조건으로 달기 시작했다. 수익이 안 나와서 CPM도 낮고 광고 위치도 안좋아지자 매체들은 ‘침입형 광고’를 올리기 시작했다. CPM을 올리기 위해서는 사용자경험(User Experience)은 악화되고 광고는 차단됐다. 악순환인 것이다.

모바일 사용은 갈수록 증가하고 있다. 그러나 모바일 스크린은 사이즈가 작다. 작은 광고로 협소한 배너 공간에서 브랜딩 하는 것은 쉽지 않다. 광고주들은 점점 모바일 쪽으로 이동하고 있는 매체들의 모바일 공간에 광고를 올리는 것을 꺼린다. 게다가 iOS의 광고 차단 기능으로 모바일 기기에서 배너 광고는 점점 보기 힘들어질 것이다.

애플의 운영체재 iOS의 새 버전이 나왔다. 가장 많이 팔린 앱 3위 안에 광고 차단 앱이 있다. 배너 광고의 CPM 감소와 모바일 광고의 감소가 현실인 지금 나는 `네이티브 광고’가 답이라고 생각한다. 사용자가 보는 콘텐트와 같은 포맷으로 제작되는 광고를 말한다. 나는 네이티브 광고가 배너 광고 수익을 대체할 수 있다고 본다.

주변 맛집 등을 안내하는 `옐프(Yelp)’는 단순 배너 광고를 앞으로 중단한다고 발표했다. 링크드인(LinkedIn)은 배너 광고 수익이 하락했고, 뉴욕타임스(NYT)는 모바일 광고 분야에서 네이티브 애드 관련 예산만 늘리기로 했다. 네이티브 광고에 주력하는 버즈피드는 지금껏 배너 광고를 한 번도 해본 적이 없다. 이게 바로 지금의 수익 상황이다.

트래픽을 보겠다. 매체들은 많은 트래픽을 소셜 플랫폼에 의지하고 있다. 플랫폼과 매체와의 관계를 살펴보자. 매체들은 자사 콘텐트를 올려서 소비자들이 이를 조회할 때마다 신문사·방송사 홈페이지로 오게 하고, 광고를 보여주고 돈을 벌었다. 그러나 소셜 플랫폼들의 생각은 다르다. 신문사·방송사 등 매체들의 기사나 콘텐트를 인용하는 것은 사용자의 관심을 잡는 수단에 불과하다. 소셜 플랫폼 입장에서는 가능한 한 소비자들은 최대한 오래 머무르게 하는게 중요하고, 이를 돈을 벌 수 있는 기회로 본다.

손/ 오늘 이 토론회에서도 결론은 `디지털’이 되고있다. 그렇다면 종이신문은 없어질까?

-마크 톰슨

종이 신문 사업에 소홀한 것이 아니다. 지난 13일자 일요판의 경우 우리는 2인치(1인치는 2.5㎝)가 넘는 두께로 발행한다. 종이 신문 사업이 예전같지는 않지만 생명이 위태로운 단계에 있는 것은 아니다. 종이 신문은 그 고유한 가치를 인정하는 독자와 광고주에게 여전히 소중한 존재다.

-야마자키 히로시

종이신문의 경우 15년 사이에 300만 부에서 270만 부로 줄어들었지만 종이신문과 온라인을 합친 구독자는 310만 명을 넘는다. 당신이 온라인의 유료 구독자라면 10 달러만 더 내면 된다. 그러면 온라인 버전뿐 아니라 종이신문을 아침 저녁으로 받아볼 수 있다. 현재 온라인 구독자는 43만명입니다만 저는 이것이 가능하다고 생각한다. 이를 위해서는 온라인의 유료 구독자가 늘어날 수 있는 조건과 이유가 있어야 한다.

-얼 윌킨슨

소위 `신문 배달’의 시대는 끝나가고 있다. 디지털에서도 원래는 특정 신문을 구독을 했는데, 거기서 큐레이션 등 재편성한 미디어를 보여주는 형태로 변화하고 있다. 전세계적으로는 아이튠즈에게는 나쁜 소식, 넷플릭스에는 좋은 소식이다.

노르웨이에 `쉽스테드’라는 미디어 회사가 있다. 올해 이 회사의 경영진들을 만났더니 디지털에서 무슨 혁신 얘기가 나오던지 우리는 더 빠른 변화를 하게 될 것이라고 하더라. 개략적으로는 웹에서는 익명에서 실명으로 트렌드이니 독자들이 새로운 로그인 경험을 하도록 구상 중이며, 또 웹사이트 상의 트래픽을 새로운 화폐로 활용하는 방향을 생각하고 있다고 한다.

또 최근 웨어러블이 대두하는 상황에 맞춰 개인화된 서비스를 제공하고, 이것을 기반으로 데이터 분석 고객에 대한 유료 서비스 테크 플랫폼 등의 전략을 세운다고 한다. 이 모든 걸 2016년에는 최적화시킨다고 한다.

제가 쉽스테드 사를 방문 후, 떠나기 전에 “그럼 종이 신문은 어쩔거냐?”고 물었습니다. 경영진들은 뉴스룸의 이름을 `디지털미디어하우스’라고 바꿔부른다는 대답을 했다. 신문 부수는 하락하고 있습니다. 하지만 쉽스테드의 직원들이은 발행 부수가 떨어진다고 연연해하지 않더라고요. 대신 이 신문의 특별한 브랜드를 신문에서 모바일, 비디오로 어떻게 옮겨갈건가를 고민하고 있었습니다. 이런 게 해답이 아닐까?

-후안 세뇨르

비지니스는 바뀌었다. 실제 에디토리얼모델에 신경쓰지 않는다. 물론 전세계 93%의 수입은 종이신문에서 나온다. 아직 죽지는 않았지만 재해석과 혁신이 필요하다. 과거의 상태로는 안된다.

종이신문 내 컨텐츠를 바꿔야 한다. 편집실의 에디토리얼 모델이 바뀌었다. 모바일 디바이스에 이미 나온걸 내놓을 필요 있나? 고급 모델로 가야 한다. 발행부수가 떨어질 수 있지만 수입은 늘일 수 있다. 답은 프리미엄 신문으로 바꾸는 거다. 종이신문의 역할은 유효하다. 기록만 하는 신문이 되어서는 안된다. 하루 전에 무슨일이 일어났는지 뒤늦게 말해서 소용없다.

새로운 룰이 필요하다. 뉴스를 재활용하지 말고 특종을 잡고, 웹 대신 모바일로 가고, 심층적으로 무엇(What)이 아니라 왜(why), 어제가 아니라 내일, 의견이 아니라 팩트를 담아야 한다. 뉴스보다는 분석을 해야 한다. 뉴스는 모바일로 검색을 한다. 종이 신문은 분석을 해야 한다. 처칠은 짧게 쓰는게 길게 쓰는 것보다 어렵다고 했다. 뉴스보다 뉴스레터 스타일이 중요하다. 새로운 현실을 반영해야 한다.

종이신문은 이렇게 바뀔 수 있다. 파리에 처음으로 이런 신문이 나왔다. 프리미엄 신문 5유로다. 사이즈가 크고, 특이한 형태다. Le-1이라는 플랫폼이다. 르 오피니온도 그렇다. 파리의 혁신적인 신문들이다. 콘텐트나 데이터에 소흘해서는 안된다. 이런 변화는 주말섹션부터 하면 좋다. 주말세션 부터 타이포그라피, 사진, 그리드, 인프로그래픽, 일러스트 등을 잘 이용해야 한다. 디지털시대에는 디자인도 콘텐트다. 주말세션 부터 실험하고 변화를 추구해 볼 수 있다.

손/ 일부 미디어들은 유료화를 시도했고 성공한 회사도 있고 대부분은 실패했다. 여기서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까?

-마크 톰슨

유료화의 성공 조건은 마케팅 등 다른 요소도 있지만 가장 중요한 것은 콘텐트 품질이다. 다른 것보다 싸거나 다른 것보다 질이 뛰어난 물건은 팔린다. 그게 시장의 법칙이다. 미디어 생산물이라고 해서 다를 게 없다. 게임·영화·음악 등의 분야에서 이미 입증됐고, 언론에서는 우리가 증명하지 않았나.

-나리세티

페이월은 필요하지만 모든 문제에 대한 해법은 아니다. 언론사의 독자 데이터는 굉장히 가치가 있다. 구글 서치는 몇 초 뿐이다. 지나가는 독자, 뉴스레터 모델, 구독자를 넘어 요즘엔 멤버십 모델을 매력적이다.

-테리 크뢰거 BH 미디어그룹 대표

우리도 소비 욕구가 많아지는 것 보고 있다. 콘텐츠에 대한 디멘드 많다. 독자 사상 최고치 달하고 있다. 그래서 과거에 무료로 풀었던 것을 이제 유료화할 수 있었다. 오마하는 구독료 수입이 광고 수입보다 높다.

손/ 변하지 않으면 신문은 망한다는 결론이 나는 것 같다. 그럼에도 미디어의 미래를 낙관적으로 봐야 하나?

-스티븐 힐스

우리는 매우 빠르게 성장하고 있다. 뉴 비즈, 디지털에 대해 생각해야 한다. 디지털에 더 많은 투자가 이뤄지고 있다. 하지만 더 투자해야 한다. 테크놀로지뿐만 아니라 저널리즘에도 투자해야 한다. 이런 리더십 있을때 미래를 긍정적으로 볼 수 있을 것이다.

비즈니스가 예전 같진 않지만 우리는 살아 남았다. 미래는 밝다. 예전엔 신문만 찍었다. 지금은 오디오, 속보, 비디오, SNS 모두 보낸다. 우리 아버지 세대엔 못하는 것이었다. 비즈니스 성장하고 있고 더 큰 미래 있을 것이다.

-래리 크라머

우리는 콘텐츠 많이 투자했다. 구글 페북에서 뉴스 읽어도 결국 우리에게 오고 있다. 50% 모바일 트래픽이 밀레니얼로 부터 온다. 그들은 신문을 읽진 않지만 브랜드를 통해 뉴스는 많이 본다. (끝)