M&A를 진행하거나, 이슈관리를 하거나, 위기관리를 하거나 각각의 과정에서 해당 기업 CEO가 실무자들에게 원하는 것은 딱 하나다. “모든 플랜들을 마련해 책상 위에 올려 놓아라”
M&A과정에서도 일련의 딜(deal) 프로세스들은 일정을 바탕으로 변수들을 제거해 가면서 진행 된다. 하지만, 이 딜(deal)을 둘러싼 다양한 이해관계자들의 포지션과 활동들은 지속적으로 변수들로 딜(deal)에 직간접적 영향을 끼치게 된다. 이 부분에 대해 CEO는 예측불가능성에 불편해 하게 된다. 이 부분이 문제다.
이 경우 CEO께서는 항상 실무자들에게 묻는다. “만약…이런 이런 상황이 돼버리면 우리는 무엇을 어떻게 해야 하지?” 실무자들은 대부분 “그렇게 되면 뭐 이렇게 해야 하지 않을까요?”하는 단순 답변을 하게 마련이다. 여기에서 유의해야 할 것은 CEO들에게 단편적 답변으로서의 대응방안이 아니라, 하나의 일체화된 맵을 보여드리고 우리가 어디에 위치해 있는지를 확인시켜드리는 활동이 필요하다는 것이다.
CEO가 먼저 가능성이나 시나리오를 생각해 실무자들에게 묻는 형식은 바람 직 하지 않다. 실무자들이 발생 가능한 시나리오들을 변수들과 함께 취합해 먼저 시나리오 맵을 만들어 CEO에게 제시하는 것이 바람직하다. 물론 최초의 시나리오 맵이 끝까지 불변하는 것은 아니다. 지속적인 업데이트를 해야 하겠지만, 전혀 다른 모양의 맵으로 결론 나지는 않게 최초부터 구조화하는 것이 좋다.
일단 한눈으로 확인할 수 있는 시나리오 맵이 만들어 지면 우리가 지금 어디에 있는지를 정확하게 짚어 내야 한다. 그리고 어느 방향으로 시나리오가 전개될 가능성이 가장 많은지 main route를 확인해야 한다. 시나리오 맵을 CEO에게 제시할 때 주의할 점들은 해당 시나리오 맵을 영원하고 유일한 맵으로 내세우면 안 된다는 점. 기존의 변수 이외에 항상 새로운 변수들이 나타나 영향을 끼쳐올 가능성이 열려 있다는 점. 현재의 상황이 지향하는 main route 또한 언제든 변경될 수 있다는 점을 반복적으로 강조해야 한다.
그 대신에 우리가 여러 가지 변수들과 시나리오들을 도출하고, 고민하고, 더 나아가서 각각의 상황 변화에 맞게 최적화된 대응 방안들을 수립하고 있다는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.
한발자국 더 나아가 더욱 완벽한 시나리오 맵은 각각의 시나리오들과 변수들을 감안한 대응 방안들을 ‘실행’한 뒤에 예상되는 결과들을 함께 제시하는 형태다. 다시 말하면 CEO에게 “현재 이런 루트로 상황이 진행되고 있는 데, 앞으로 조만간 A루트로 상황이 진화할 가능성이 있습니다. 만약 A로 진행이 된다면 저희는 OOOOOO이런 활동들로 대응할 예정입니다. 이런 제반 활동들은 결과적으로 OOOOOOOO하는 효과를 발휘할 것으로 예상됩니다.”하는 것이다.
CEO께서는 A,B,C,D,E…각각의 변화 가능한 상황 사나리오를 한눈에 구경하시게 된다. 그리고 자세하게 들여다 보지 않으시더라도 각 시나리오별로 문제를 해결하기 위한 대응 활동들을 보유하고 있다는 ‘사실’에 안도하게 된다. 또한 각각의 대응 활동들이 결과적으로 어떤 영향과 결과들을 생산하게 될지에 대한 어느 정도의 이해를 갖추게 된다.
실무자들이 엄청나게 많은 노력으로 혼돈(Chaos)에 질서(Order)를 부여하는 것이다. 이는 CEO의 복잡한 머릿속을 가지런하게 정렬시키는 효과를 발휘한다. 이후 실무자들은 인정 받게 된다.
“사장님이 별 것 아닌 상황에 너무 민감하신 것 같아”
“초조하시니까 자꾸 우리를 불러 이런 저런 이야기를 하시는데…아무리 설명 드려도 자꾸 물으시네”
“사장님이 ‘실무자 너희들은 뭐하고 있는 거냐?’ 이야기 하시는 데 죽겠어….어떻게 해야 하냐고”
“우리도 앞으로 어떻게 이 상황이 전개될지 모르는데 무슨 조언을 드려? 그러다가 잘 못이라도 되면 큰일 나려고…”
최소한의 질서를 달라는 거다. 예측가능성을 극대화 해 보자는 거다. 점쟁이가 되거나, 문제해결사로 나서는 것을 CEO가 원하시는 게 아니라는 거다.
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글 : 정용민
출처 : http://jameschung.kr/2140