중간관리자가 안고 있는 스트레스는 이루 말할 수 없다. 특히 첨단화, 전문화된 직장 내에서 현장과 행정을 모두 담당하면서 부서장의 부하이자 실무자의 상급자로서 미묘한 역할을 해야 한다. 특히 중간관리자의 역할과 책임은 대부분의 직장에서 애매모호한 경우가 많다. 직무규정이 명확히 매뉴얼화 되어있다고 하더라도 실제의 현장에서 그것을 칼로 두부 자르듯 가르는 것은 거의 불가능하다. 부서장으로부터 어느 정도의 권한이 위임된 것인지, 실무자에게 어디까지 일을 시킬 수 있는 지는 누구도 말해주지 않는다. 바로 역할의 모호성이다.
위아래에 끼어서 받는 스트레스는 실로 형용이 불가능할 정도다. 부여받은 역할은 부서장의 대리, 그와 동등한 지위이지만 실제로는 야근과 휴일 근무를 함께 해가며 실무자와 별 다를 바 없는 수준의 일을 해내야 하는 것이다. 부서장은 실무자 교육 똑바로 시키라고 하고 실무자는 ‘우리의 생각을 부서장에게 전해 달라’고 압박하기도 한다.
1960년대에 직장에서의 스트레스를 연구한 칸과 그의 연구팀(Kahn et al., 1964)은 스트레스의 원인을 ‘역할 모호성’, ‘역할 갈등’, ‘역할 과중’의 3 가지 유형으로 구분했다. 역할 모호성은 주어진 지위에 적합한 정보를 얻기 어려울 때 발생한다. 역할 갈등은 두 가지 이상의 역할을 동시에 수행해야 할 때 어느 한 쪽을 선택하는 것이 쉽지 않아 발생한다. 역할 과중은 주어진 시간 내에 해결이 어려운 일을 맡아 의사결정을 해야 할 때 발생한다. 중간관리자는 주로 역할 모호성과 역할 갈등에서 스트레스를 받는다.
특히 역할 모호성은 우리가 직장에서 흔히 듣는 푸념이다. 즉 ‘내가 무엇을 해야 할지 모르겠다, 위아래에 끼어 나만 생고생이다’와 같은 말들이 역할 모호성에서 오는 중간관리자의 스트레스를 대변한다. 이럴 경우 대부분의 중간관리자들은 시간과 노력을 기껏 들인 후에 ‘시행착오’를 겪는다. 이것은 결코 바람직하지 않다. 역할이 모호할 때 중간관리자가 가장 먼저 해야 할 일은 되는대로 부딪혀서 시행착오를 겪는 것이 아니다. 시간과 노력이 들더라도 자신의 업무 내용과 권한의 범위를 명시한 리스트를 만들어야 한다. 물론 중간관리자의 권한은 서글프지만 ‘부서장이 어디까지 일을 맡기는가’에 따라 수시로 바뀌는 경우가 많다. 또한 그 책임도 어떨 때는 부서장, 어떨 때는 현장 실무자의 그것으로 왔다갔다 할 때가 있다. 이럴 경우에는 한탄하거나 불만을 갖지 말고 ‘내가 나중에 부서장이 될 때를 대비한 훈련이다. 다 경험이다’라고 생각하고 상황에 맞게 열심히 일하는 것이 좋다.
역할 모호성보다 더 힘든 것은 사실 역할 갈등이다. 중간관리자의 중요한 일 중 하나는 ‘협업’과 ‘의사소통’이다. 그런데 이 협업과 의사소통은 아이러니하게도 협력을 하고 서로를 이해하는 것이 어렵기 때문에 중요하다. 협업을 위한 미팅에서 이해관계가 부딪히고 이해하기 위해 만난 자리에서 말다툼이 벌어진다. 그렇게 될 때 가장 힘든 것은 이러지도 저러지도 못하고 중간에 끼인 중간관리자다. 어느 쪽의 편을 들고 어떤 선택을 해도 한쪽에서는 불만이 생기기 마련이다. 그렇기 때문에 중간관리자에게 적합한 대처방법을 평소부터 생각해두어 익히는 것이 필요하다. 어느 한쪽의 편에 서기가 어렵다는 말은 역으로 생각하면 양쪽의 입장을 모두 이해할 수 있다는 뜻도 된다. 양측의 생각을 다 고려하고 한 번 더 깊이 숙고하면서 문제해결법을 찾아내지 못할 법도 없다. 이것은 쉽지 않은 일이다. 하지만 양측의 감정과 생각을 이해하고 서로의 바람과 목표를 공유시키는 것은 참으로 보람찬 것이다.
그렇다면 중간관리자가 자신의 역할을 제대로 해내기 위해 갖추어야 할 마음가짐과 준비할 내용은 무엇이 있을까. 다음과 같이 정리해보았다.
1. 관리(Management)의 관점을 도입하라
처음부터 부서장과 실무자의 입장, 구성원 상호 간의 충돌하는 의견을 모두 만족시킬 수 있는 방법이 툭 하고 튀어나오는 것은 아니다. 우선 각각의 입장에서 처한 상황과 그들이 해결해야할 과제를 잘 이해해야 한다. 무엇보다 중간관리자는 현장의 리더로서 실무자들이 안고 있는 문제와 그 해법을 잘 알고 실천할 때 롤모델로서의 역할을 제대로 수행할 수가 있는 것이다.
그러나 이 때 중요한 것은 중간관리자가 가지고 있어야 할 ‘관점’이다. 즉 문제해결을 할 때 중간관리자는 ‘부서장이 갖고 있는 관점에서’ ‘부서장이 안고 있는 과제를 해결하기 위한’ 이라는 뚜렷한 방향성을 가져야 한다는 것이다.
그러나 중간관리자가 부서장이 가진 것과 같은 관점을 갖는다는 것은 실로 어려운 일이다. 그렇게 때문에 필요한 것이 ‘관리의 관점’이라는 것이다. 문제를 인식하고 해결할 때 이론적인 틀과 사례에 의한 검증이 충분히 된 관리의 도구와 절차를 사용한다면 상당히 유용할 것이다. 그렇다면 중간관리자에게 적합한 관리의 관점에는 무엇이 있을까. 여기에서는 ‘상대의 장점’에 집중하는 관점을 소개하고자 한다.
2. 상대의 장점을 찾아라.
‘상대의 장점을 찾으라’는 말은 경영의 신으로 불리는 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)가 한 것이다. 왜 갑자기 장점 타령이냐고 할지도 모르겠다. 그러나 피터 드러커는 다음과 같이 말했다.
관리란 사람의 장점을 찾아서 발휘하게 만드는 것이다. 사람은 약하다. 슬플 정도로 약하고 항상 문제를 일으킨다. 일을 한다는 것은 온갖 절차를 다 밟아 갖은 일을 다 해야 한다는 것이다. 사람을 쓴다는 것은 비용이면서 위협이다. 그렇다고 문제가 적고 위협이 없는 사람을 고용하는 것은 잘못이다. 누구나 고용을 할 때는 그 사람의 장점과 능력을 보고 고른다. 그러므로 어느 한 사람의 장점을 가장 잘 발휘하게 함으로써 사람이 근본적으로 가지는 약점과 문제를 최소화하는 것이 올바른 관리의 출발점이다.
이것은 일단 읽기는 매우 쉽다. 그러나 이 같은 생각을 하나로 묶어 관리에 관한 이론으로 정립한 피터 드러커는 가히 천재라고 불릴만하다.
중간관리자들은 통상 실무자가 문제를 일으켰을 때 그것을 돕고 문제를 해결하는 데에만 급급한 경우가 많다. 여유가 있거나 능력이 있더라도 실무자의 태도나 능력을 지적하는 데에서 오는 서로 간의 불편함, 그것을 고쳐주는 데 드는 별도의 시간과 노력 때문에 실무자 자체를 변화시키는 데에는 등한한 것이다. 또 한편으로 장점을 살리는 것이 중요하긴 하지만 그 장점을 알아본다는 것도 그리 쉬운 일은 아니다.
하지만 일단 상대의 장점을 찾으려는 노력을 시작하면 평소에는 모르던 부분들이 보이기 마련이다. 그리고 중간관리자는 상대의 장점을 찾는 노력을 혼자만 하지 말고 부서장과 실무자들과 함께 하는 것이 좋다. 이것이 ‘관리의 관점’에서 ‘상대의 장점’을 찾는 것이다.
장점을 바라보고 상대와 업무를 추진해나가면 어떤 쪽으로 회의를 이끌어가고 의사소통을 해야 좋은 결과가 나올 수 있을지 길이 보인다. 상호작용도 이전보다는 우선 기분이 좋게 이루어지므로 인간관계나 작업환경도 훨씬 유쾌한 것이 된다.
다만 유의할 것은 ‘객관적, 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기’ 이다. 기분에 휩쓸리고 과도하게 몰입해서 없는 장점을 만들어 내거나 하면 안 된다.
3. 객관적으로 다각적인 관점에서 거리를 두고 바라보기
관리의 관점을 도입하고, 상대의 장점을 바라본다고 하더라도 인간 관계에서의 문제는 어떻게든 일어나기 마련이다. 그런데 어떤 사람과 문제가 생기면 우리는 대부분 그 사람의 일거수일투족이 신경 쓰인다. 더 나쁜 상황은 ‘응, 그래. 이 사람은 이런 사람이었어’ 하는 부정적 선입견이 생기는 것이다. 그러면 그 다음의 상대의 언행을 내 잣대에 맞추어 예측하게 된다. 협업이니 의사소통이니 하는 것이 소용없어진다.
이는 매우 부자연스럽고 문제해결에도 도움이 되지 않는다. 근본적으로 나의 감정과 사고에도 좋지 않은 영향을 미친다. 따라서 어떤 문제가 발생했을 때는 그 문제의 대상인 상대방을 객관적으로 바라보는 습관을 들이는 것이 중요하다. 상대방의 문제점이나 성향을 간단히 수첩 구석 같은 곳에 적어놓고 나서, 자신이 상대방을 바라보는 시각이 어느새인가 편향되었거나 부정적으로 되지 않았는지 중간에 한 번 정도 확인하는 것이다.
우리는 흔히 스트레스 받지 않고 좋은 인간관계 속에서 순탄한 직장생활을 하고 싶다고 생각한다. 그러나 주변 어느 곳을 살피고 앙케이트를 진행해보아도 그러한 천국같은 직장은 없다. 언제 어느 곳에서건 사람은 툭탁거리며 싸우기 마련이고 예상치 못한 사건을 만나 진행하던 프로젝트는 엉망진창이 되곤 한다. 중요한 것은 내가 상대방과 사건을 콘트롤 할 수는 없지만 적어도 나 자신의 생각과 언행을 콘트롤 할 수 있다는 점이다. 우리는 대다수 누구나 중간관리자이다. 당신이 직장에서 조금이라도 훌륭한 인간관계를 목표로 하고 있고 성과를 달성하면서도 보람찬 일과를 보내고 싶다면 상대의 장점을 찾는 것을 관리의 목표로 하면서, 약점이 있는 상대를 객관적으로 바라보고 감정을 싣지는 않는 체계적인 관리의 관점이 필요할 것이다.
이 글은 일본 다카사키 건강복지대학 간호학학과장 이케다 유코(池田優子) 교수의 글 “職場の人間関係改善に 効果を発揮する主任のアプローチ (직장에서의 효과적인 인관관계 개선법)”을 참조하여 우리 실정에 맞게 편역 및 축약한 것임을 밝힙니다.
출처 : http://www.nissoken.com/jyohoshi/ck/9-10mihon/01.pdf (최종검색일 : 2014. 9. 9)
글 : 남정우
You must be logged in to post a comment.