성공적인 기업가란 새로운 시장 기회를 거머쥐기 위해 열정적으로 자원과 창의력을 북돋는 사람이다. 생태계는 기업가정신을 키우는 중요한 역할을 한다. 생태계는 정부에서 대학에 이르기까지 다양한 구성원으로 이뤄져 있다. 여기에는 액셀러레이터나 인큐베이터, 멘토도 포함되어 있다.
아지트 쿠라나(Ajeet Khurana)는 지난 20년간 인도 액셀러레이터와 창업보육센터 관련 사업에 참여해왔다. 그는 엔젤이 스타트업에 투자하거나 멘토링을 받게 돕고 기업가정신이 경제의 엔진이며 가능한 한 더 촉진될 필요가 있다고 믿었다.
하지만 아지트는 액셀러레이터나 인큐베이터, 멘토를 통한 아이디어가 원칙적으론 훌륭하기 때문에 효과적일 것 같지만 실제로는 그렇지 않다고 말한다. 성공에 대해 특별히 정의하지 않더라도 이들을 통해 나오는 스타트업의 성공 확률은 상당히 낮은 편이라는 것.
그는 인도에서 벌어진 몇 가지 사실을 언급하며 액셀러레이터와 인큐베이터가 그다지 성공적이지 못하다고 말한다. 매출이나 평가 같은 수치 통계 면에서 상위 20대 혹은 30대 신생 기업 리스트를 확인해보면 거의 대부분 액셀러레이터나 인큐베이터와는 상관이 없다. 오히려 2～3개 학술기관의 성과가 높다. 하지만 이들 기관은 비즈니스 창업보육센터 같은 기관은 아니다.
◇ 그들은 왜 실패하는 걸까?=액셀러레이터와 인큐베이터의 경제학으론 최고 수준 멘토와 전문가 인력을 제공할 수 없다. 때문에 그저 그렇게 관료적으로 일하는 사람이 되기 십상이다. 이는 창업자를 낙담하게 만든다.
액셀러레이터와 인큐베이터는 초기에는 창업자를 흥분시키지만 무의미한 슬로건을 반복하다가 결국 반향실 같은 존재가 되어 버린다. 클라우드 사용권, 제한된 사무 공유 공간 무상 제공, 그 밖에 가치가 낮지만 여러 유형의 혜택은 겉으론 알 수 없는 무형 멘토링에 비해 계산하기가 쉽다. 때론 액셀러레이터와 인큐베이터의 추진 이유가 의심스러울 때도 있다. 예를 들면 주로 사무 공간을 공유하는 학술창업보육센터, 거래망을 확장하려는 벤처캐피털 직원이 운영하는 액셀러레이터, 제품 사용자를 확대하려고 무료 크레딧을 배포하는 테크 기업의 지원 같은 걸 들 수 있다. 만일 멘토나 액셀러레이터, 인큐베이터 등이 창업자의 성공에 기여할 수 없다면 그들은 실패할 것이다.
◇ 왜 멘토링이 가장 취약한 부분일까?=멘토링은 인큐베이터와 액셀러레이터가 제공하는 가장 핵심적인 가치인 동시에 가장 취약한 연결고리다. 왜 그럴까.
먼저 피상적 관계. 이 생태계에는 진짜로 창업자를 돕겠다는 이타적 멘토가 있다. 하지만 구조화된 합의가 없거나 보상이 없으면 멘토와의 관계는 피상적이거나 짧게 끝나는 경향이 있다.
다음은 잘못된 이유로 시작된 멘토링. 때론 멘토는 잘못된 이유로 멘토링을 하게 된다. 멘토는 멘티를 도와 그들의 고객으로부터 수익을 이끌어내는 데 도움을 주려 한다. 하지만 일부 멘토는 단순히 이력서에 누군가의 멘토로 활동헀다는 이력만을 원하기도 한다. 이런 사람에겐 기대할 게 없다.
다음은 멘토는 모든 걸 알고 있냐는 것. 창업자가 장애물을 만나면 멘토에게 의견을 구하게 된다. 사실 이런 장애물의 종류는 너무 광범위하다. 따라서 멘토도 모든 솔루션을 갖고 있을 수 없다. 이럴 때 가장 도움이 되는 답변은 모르겠다거나 혹은 답변하기 전에 더 알아보겠다 혹은 당신에게 도움을 줄 만한 사람을 알고 있다는 게 옳을 것이다. 하지만 멘토는 이런 문제를 해결해야 한다는 강박관념에 사로잡히게 된다. 이런 슈퍼히어로 멘토는 보통 가장 가치가 떨어지지만 불행하게도 이를 알기까지 시간이 필요하다.
다음은 트랙에 보관되지 않는 관계. 유능하고 성실한 멘토와 창업자가 가치 창출 이전에 서로 만나는 건 상당히 슬픈 일이다. 창업자는 바쁜 나날을 보내게 되고 멘토는 더 이상 후속 조치가 필요하지 않다고 느낀다. 피드백 루프를 끝내는 게 중요하다. 액셀러레이터와 인큐베이터는 이런 멘토링이 계속 이어질 수 있게 관리해야 한다는 것. 하지만 그렇지 못할 경우가 많다는 게 문제다.
다음은 창업자가 돌어서는 것. 멘토에 대한 환상이 깨지면 창업자는 멘토의 차기를 자금 유치에 국한한다. 하지만 멘토는 실제로 그렇게 하기는 쉽지 않다.
◇ 아직도 희망은 있을까?=아지트는 오랜 경험을 바탕으로 액셀러레이터와 인큐베이터, 멘토의 실패를 극복할 수 있는 방법을 모색해왔다.
이에 따른 조언을 보면 먼저 기업가에게 어떻게 성공할지 가르치지 말라는 것. 기업가에게 성공하는 방법에 대해 가르치는 건 오히려 기업가가 갖고 있는 무한한 가능성을 제약할 수 있다. 때론 오히려 부정적인 결과를 가져올 수도 있다.
다음은 실제 커뮤니티를 생성하라는 것. 창업자 커뮤니티를 만들라는 것이다. 단순히 왓츠앱이나 페이스북 등을 이용하는 커뮤니티를 의미하는 건 물론 아니다.
다음은 창업자가 여러 명으로 이뤄진 멘토 풀에서 몇몇을 선택할 수 있는 플랫폼을 제공하라는 것이다. 또 멘토링에 참여하는 멘토가 특정 스타트업과 함께 하기로 선택한 경우에만 참여하도록 해야 한다. 모든 멘토가 모든 스타트업을 돕는다는 생각은 진부하고 피상적으로 끝날 가능성이 높다.
이런 점에서 스타트업마다 멘토 여러 명이 참여하게 하는 게 좋다. 물론 이는 양날의 검이 될 수도 있다. 한편으론 누가 뭘 하는지 혼란을 줄 수도 있는 것. 하지만 반대로 창업자에겐 풍부한 기회를 제공할 수도 있다. 위험 요인이 분명히 존재하지만 멘토 여러 명이 참여하는 게 결과를 성공적으로 이끌 가능성이 있다. 이런 성공 사례의 공통점은 모든 멘토가 서로 편안하게 지내며 스타트업 관련 토론에 자주 참여한다는 것이다.
다음은 권위의 중심이 되라는 것. 권위의 중심 그러니까 액셀러레이터 창업자 혹은 C레벨이 되는 건 2가지 조건이 만족됐을 때 도움이 된다. 첫째 권위의 중심이 창업자, 멘토, 파트너 같은 구성원으로부터 존경을 이끌어낼 때다. 이런 권위의 중심은 운영 참가자보다 프로세스를 촉진시키는 역할을 한다. 예를 들어 권위의 중심은 스스로 멘토가 되기보다는 스타트업 멘토에 대해 조서하고 지원하는 것이 더 좋다.
다음은 모든 참가자의 경제적 이익을 맞추라는 것. 이는 장기적 멘토링 관계를 유지하는 일환인 동시에 장기 멘토링에 대한 열정을 유지할 수 있는 이타적 멘토를 발견하는 걸 기대하는 것보다 훨씬 나은 일이다. 물론 경제적인 조정은 만병통치약이 아닌 만큼 멘토 선정에 있어 훨씬 많은 선별 작업을 필요로 한다.
다음은 멘토링 관계를 명확히 하라는 것이다. 멘토링과 컨설팅 계약을 혼동해선 곤란하다. 컨설턴트는 결과물을 산출하려는 경향이 있다. 하지만 멘토와 멘티 관계에선 멘토가 도움이 되는 건 사실이지만 멘토나 멘티가 예측할 수 있는 범주 내에 있는 게 아니라는 차이가 있다.
다음은 신중하게 조언을 하라는 것이다. 멘토는 조언을 하거나 결론을 내리기 전에 2번 이상은 생각하는 게 좋다. 충분히 고민하지 않고 답을 주는 것처럼 안 좋은 일은 없다.
스스로 충분하지 않다는 걸 아는 것도 중요하다. 점점 더 많은 사람이 멘토나 액셀러레이터, 인큐베이터의 모든 자원을 모아두는 것만으로 창업자에게 도움이 되지 않는다는 걸 깨닫고 있다. 따라서 소개와 연결을 제공하는 게 멘토링 과정에서 중요한 부분이 되어가고 있다. 모든 문제에 대해 간단한 해결책을 갖고 있는 것처럼 행동하는 멘토는 부적절하다.
마지막은 창업자에게 질문하는 것이다. 창업자의 질문에 답하려고 하는 것보다 더 중요한 건 답변이 필요한 질문을 창업자에게 하는 것이다. 일부 창업자는 운영 중심적이고 전략 수립이 부족할 수 있다. 또 큰 그림을 그리는 데 익숙한 창업자는 세밀한 전략을 세우는 데 어려움을 겪을 수 있다. 이들 2가지 유형 창업자 모두 멘토의 적절한 도움을 받을 수 있다면 성공 가능성이 높다고 할 수 있다. 관련 내용은 이곳에서 확인할 수 있다.
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